#20 | Ex-Commerzbank CEO Manfred Knof: Wer Crypto ignoriert, verliert Kunden

Moderation: Unser heutiger Gast ist Manfred Knof. Seit über 30 Jahren ist er in führenden Rollen in der europäischen Finanzindustrie tätig, unter anderem bei der Allianz, der Deutschen Bank und zuletzt als CEO der Commerzbank. Er hat die Entwicklung des Finanzsystems über Jahrzehnte aus nächster Nähe begleitet und sich dabei immer wieder mit der Frage auseinandergesetzt, wie Technologien bestehende Strukturen verändern. Genau darüber wollen wir heute mit ihm sprechen, vor allem darüber, welche Rolle Blockchain und Krypto im Kontext der Bankenwelt spielen werden. Manfred, herzlich willkommen bei Krypto im Kontext. Es freut uns sehr, dass du dir die Zeit für das Gespräch nimmst.

Manfred Knof: Ja, Martin, Anton, herzlichen Dank. Ich freue mich auch und bin ganz gespannt.

Moderation: 30 Jahre Finanzwelt: Allianz, Deutsche Bank und zuletzt Commerzbank. Vielleicht kannst du kurz einen Abriss geben, was für dich die prägendsten Momente waren, vor allem mit Blick auf die Veränderungen in der Bankenwelt und auf die technologischen Veränderungen der letzten 30 Jahre.

Manfred Knof: Ich war immer in Großkonzernen unterwegs, bei der Allianz erst einmal über 20 Jahre, und ich habe dort auch meine ersten Berührungspunkte mit dem Banking bekommen. Nach der Akquisition der Dresdner Bank durch die Allianz bin ich zur Dresdner Bank geschickt worden. Ich habe das Integrationsbüro geleitet, vor allem aber das Privatkundengeschäft im Süden von Deutschland, also Hessen und alles südwärts. Das waren meine ersten Kontakte im Wertpapiergeschäft, Kreditgeschäft und im Zahlungsverkehr. Danach hatte ich wieder Stationen bei der Allianz, in der Schweiz, in Zentral- und Osteuropa, zuletzt als CEO Deutschland. Dann ging es zur Deutschen Bank und Postbank und schließlich zur Commerzbank.

Was in diesen Konzernen immer wieder ein riesiges Thema und eine riesige Herausforderung war, war die Technologie, entweder in Merger-Situationen oder weil man sich mit Altsystemen beschäftigt hatte, für die es bald schon gar keine Menschen mehr gab, die die Programmiersprache noch verstanden haben. Es war meist alles auf Großrechnern abgelegt, teure selbstgebaute Eigensysteme, sowohl in der Versicherungs- als auch in der Bankenwelt, sehr pflegeintensiv, die fast das gesamte verfügbare Budget aufgefressen und es unglaublich schwer gemacht haben, Innovationen und Veränderungen auf der technologischen Seite zu begleiten. Insofern waren die großen Konzerne dort immer schwerfällig und gegenüber Neustartern im Hintertreffen.

Moderation: Und wahrscheinlich hat sich auch die Regulatorik in diesen 30 Jahren drastisch verändert, oder?

Manfred Knof: Ja, sicherlich. Das hat alles zugenommen, und die Finanzkrise ab 2008 war ein einschneidendes Erlebnis, insbesondere in der Bankenwelt, aber das zieht sich durch die gesamte Finanzindustrie. Es ist interessant, was dort passiert ist. Bis dahin waren die großen deutschen und europäischen Banken mit den Amerikanern fast noch auf Augenhöhe. Wenn man sich das heute ansieht, sehen wir zwei Entwicklungen. Auf der einen Seite haben die Banken die Finanzkrise danach ganz gut bewältigt. Sie haben vor allem ihre Eigenkapitalsituation verbessert und sich sehr stark um die regulatorischen und die Prozessthemen gekümmert, sodass man heute sagen kann, dass die europäischen und deutschen Banken gut aufgestellt, für die nächsten Krisen gewappnet sind und die regulatorischen Herausforderungen gemeistert haben. Aber der Abstand zu den amerikanischen Banken ist riesig geworden. Es hat sich eine große Lücke aufgetan, die wir bis heute nicht geschlossen haben, mit dem Ergebnis, dass die europäischen und deutschen Banken im Vergleich zu internationalen Wettbewerbern aus Asien und vor allem den USA deutlich zurückgefallen sind.

Moderation: Manfred, Kundennähe war immer ein Thema für Banken. Vor der Digitalisierung war geografische Nähe relevant, ein starkes Filialnetz und so weiter. Mit dem Internet hat sich das verändert. Wo steht die Bankenbranche heute? Was sind die größten strukturellen Herausforderungen für Banken?

Manfred Knof: Die Banken haben sehr lange auf die persönliche Beratung und vor allem auf das Filialgeschäft im breiten Retail- und Privatkundengeschäft gesetzt. Im Firmenkundengeschäft war das schon immer ein bisschen anders. Da ist man zu den Kunden gefahren und hat vor Ort vor allem das Kreditgeschäft und die Investmentthemen besprochen. Aber das war, auch heute noch, immer getrieben durch die großen Technologieprozesse und die Legacy-Systeme, die man mit sich herumgeschleppt hat. Es gibt eigentlich keine Standardsoftware für Bankensysteme, mit der man einfach und kostengünstig auf einer Plattform die großen Prozesse ablaufen lassen kann. Ich glaube, alle Banken, und auch ich, haben über die Jahre mit allen Anbietern gesprochen, und die kommen immer mit Projekten, die zehn Jahre plus dauern und Milliarden verschlingen. Am Ende dieser Reise wäre man dann auch schon wieder zehn Jahre zurück gewesen. Es ist also total schwierig gewesen, diese Systeme zu verändern.

Man hat das gemacht, indem man die Wertschöpfungskette aufgeteilt hat. Dann ist die Cloud gekommen, dann hat man Zwischenschichten gebaut, dann hat man mit offenen Schnittstellen angefangen, Apps zu integrieren, um am Kundenfrontend schneller zu werden. Es bleibt aber so, dass die neuen Anbieter, die in den letzten zehn Jahren auf den Markt gekommen sind, einen riesigen Vorteil haben, weil sie auf einer global skalierbaren Technologieplattform aufgesetzt haben. Das war für die bestehenden Player nicht möglich, und vor allem war von der Investmentseite bei den europäischen und deutschen Banken aufgrund des Cashflows und des Net Profits nie das gleiche Maß an Investment möglich wie bei amerikanischen Finanzinstituten, die dadurch ihren technologischen Fortschritt ausgebaut und neue Strukturen leichter umsetzen konnten. Insofern hängt der europäische Markt noch hinterher. Und er ist sicherlich auch noch sehr fragmentiert. Es gibt noch keine Bankenunion und keine Kapitalmarktunion in Europa. Wenn man sich das Wettbewerbsumfeld anschaut, helfen nationale Lösungen nur bedingt. Man ist im Wettbewerb zwischen den USA und Asien, vor allem China. Deshalb ist es so wichtig, und das haben meine Kollegen und ich immer wieder betont, dass es mit der Kapitalmarkt- und der europäischen Bankenunion vorangeht. Das dauert aber leider sehr langsam.

Moderation: Es gibt zwei Bereiche, die wahrscheinlich eine Herausforderung darstellen. Auf der einen Seite die Neobanken, die gibt es schon länger, aber gefühlt werden sie in letzter Zeit immer stärker, auch im Broker-Geschäft, die Neobroker mit Trade Republic, Scalable und Co. Die sprechen ein tendenziell jüngeres Publikum an. Man sagt immer, die Jüngeren brauchen nicht den direkten Kontakt, die wollen alles digital machen. Wie siehst du diese Entwicklung? Muss man als Bank beides anbieten? Du hast ja trotzdem den Wert des persönlichen Kontakts. Welche Rolle spielt dieser noch?

Manfred Knof: Ich glaube, quer über alle Industrien wird man sehen, dass Standardprozesse digitalisiert werden. Für den Kunden kommt es darauf an, dass er mit wenigen Klicks seine täglichen Bedürfnisse und Prozesse erledigen kann. Insofern stehen Banken im deutlichen Wettbewerb mit den Neobanken und den Brokern, und es kommt darauf an, was man für ein Kundenerlebnis schafft. Die Anforderung ist, dass es für den Kunden einfach, schnell und unproblematisch ist, seine Standardprozesse zu erledigen. Da haben sich viele Tools herausgearbeitet. Die Banken haben alle Apps auf den Markt gebracht, die mehr oder weniger wettbewerbsfähig sind mit dem, was die modernsten Player heute anbieten. Insofern haben sie sich verändert.

Aber darüber hinaus, davon bin ich überzeugt, wird der persönliche Kontakt wichtig bleiben. Und zwar immer dann, wenn wesentliche Entscheidungen des Lebens anstehen. Der persönliche Lebensstand verändert sich, sei es durch Erbschaft, Hochzeit oder Scheidung, Kinder kommen hinzu, eine Firma wird gegründet oder verkauft, eine Immobilie wird angeschafft oder wieder verkauft. In solchen Situationen besteht der Wunsch nach persönlicher Beratung, und das habe ich im Versicherungsgeschäft genauso gesehen wie im Bankengeschäft. Die Kunden sind dann auch bereit, sich im Internet zu informieren, suchen aber noch den persönlichen Kontakt. Im Vergleich zu früher kommen sie viel informierter, mit verschiedenen Angeboten und guten Vorschlägen, zum persönlichen Berater, und der muss sich dieser Situation stellen. Es besteht ein Bedürfnis, und ich sehe, dass es in Zeiten, in denen Internet und Social Media immer stärker werden, fast schon eine Sehnsucht nach persönlichem Kontakt gibt, und das wird nicht abreißen.

Insofern braucht man beides: für die Standardprozesse digitale, skalierbare, einfache Abläufe, die dem Kunden ein gutes Erlebnis schaffen, aber dann, wenn es wirklich wichtig wird, bei den wesentlichen Entscheidungen des Lebens, fühlt sich der Kunde oft doch unsicher und wünscht sich, auch wenn er sich gut informiert hat, die persönliche Bestätigung oder den Rat. Für diese Fälle verschwindet die persönliche Beratung nicht, sondern sie ist fast noch wichtiger geworden, weil man die restlichen Prozesse anonym, digital und unkompliziert abwickeln kann. Es wird Unternehmen geben, die rein diese Standardprozesse im Massengeschäft anbieten. Dann gibt es Vermögensverwalter, die rein auf den persönlichen Kontakt setzen. Und die Banken, die vom Retail-Kunden bis zum Private Banking und Wealth Management die gesamte Palette und im Firmenkundengeschäft auch das Unternehmensgeschäft anbieten, die müssen beides händeln.

Moderation: Du hast beschrieben, dass diese Dualität in der Serviceleistung relevant ist: Digitalisierung und Ease of Use, aber auch die individuelle Beratung. Für die Digitalisierung sind die technologischen Altlasten ein Hemmnis. Martin hat schon die Neobanken und die Broker ins Spiel gebracht, in weiterer Folge können wir das auf Krypto-Exchanges ausweiten. Das sind alles Player, die gefühlt in die gleiche Richtung gehen und zunehmend auf dasselbe Spielfeld kommen. Sie sind technologisch überlegen und skalierbarer aufgestellt. Vielleicht ketzerisch gefragt: Ist es für die nicht einfacher, die individuelle Kundenberatung auszubauen, als für die Altbanken, ihre Kernsysteme auszutauschen?

Manfred Knof: Ich weiß gar nicht, ob dieses Entweder-oder so richtig ist. Die Frage, die sich für die Kernbanken und die alten Finanzkonzerne stellt, ist: Repariert man am alten System weiter und investiert, oder stellt man etwas Neues daneben? Es wird bei dieser Veränderungsgeschwindigkeit immer schwieriger, Altsysteme oder Teile davon herauszubrechen und wirklich auf den neuesten Stand zu bringen. Insofern würde ich die Hypothese wagen, dass eine Akquisition von Neobanken oder ein Umstieg auf eine neue Technologieplattform, um das neue Geschäft dort zu betreiben, wahrscheinlich die kostengünstigere und schnellere Variante ist, als zu versuchen, die Altsysteme permanent zu renovieren. Es ist wie bei einem alten Haus: Man repariert immer wieder daran herum, und irgendwann kommt der Punkt, an dem man es abreißt oder feststellt, dass der Neubau billiger ist. Genauso steht man hier.

Ich glaube, dass diese Dualität, dass man für eine gewisse Zeit Altsysteme und neue Systeme nebeneinander hat, gerade unter kurzfristigen Profitgedanken den Investoren schwierig zu verkaufen ist, aber am Ende ist das der schnellere Weg. Die Frage ist auch, ob Finanzinstitute, Banken, Versicherungen und Asset Manager eigentlich IT- und Softwareunternehmen sind, die große Abteilungen haben und versuchen sollten, diese Themen selbst zu lösen, oder ob sie sich nicht Marktlösungen bedienen sollten. Lange waren diese nicht vollständig oder nicht übertragbar, sicherlich auch, weil die Konzerne viel zu komplexe Einzellösungen gebaut und sich der Standardisierung im vermeintlichen Kundeninteresse entzogen haben. Aber heute zeigen Neo-Player mit einer riesigen Marktkapitalisierung, dass sie mit standardisierten globalen Lösungen Technologie anbieten, die wettbewerbsfähig ist. Vielleicht hätte man die im Anfangsstadium kaufen und integrieren und dann den Mut haben sollen, zu sagen: Für das Neugeschäft switchen wir auf dieses System. Da hat man eine Dualität von Systemen, aber ich bin überzeugt, dass das Renovieren an Altsystemen nicht die Lösung für die Zukunft sein kann, weil es so viel Geld verschlingen würde, dass der Net Profit und die Profitabilität das gar nicht hergeben. Das können vielleicht amerikanische Unternehmen machen, die so viel Gewinn haben, dass sie komplett neue Systeme entwickeln. Aber hier wäre die Möglichkeit, den Markt zu beobachten und Technologie, Kundenzentriertheit und Ease of Use zu nutzen. Wenn die anderen dann aber schon groß sind und einen von der Marktkapitalisierung fast überholt haben, ist der Zeitpunkt verpasst. Deshalb muss man gleich am Anfang Möglichkeiten schaffen, und dann braucht man Mut. Ganz generell würde ich die These wagen, dass das Reparieren an Altsystemen keine zukunftsfähige Lösung ist.

Moderation: Es fällt gerade in letzter Zeit immer wieder, nicht von Banken, sondern eher von den Fintechs, das Wort Super-App, im Zusammenhang damit, dass sie alles anbieten wollen: einen Point of Contact, über den alles läuft, Brokerage, Kredit, Kreditkarte. Gerade die Amerikaner gehen sehr stark voran und passen das regulatorische Framework an. Du hast schon mehrfach Krypto-Exchanges erwähnt. Vielleicht machen wir den Übergang zum Thema Krypto. Ein Schritt zurück: Wann bist du in deiner beruflichen Karriere, aber vielleicht auch privat, das allererste Mal mit dem Thema in Berührung gekommen, und wie waren deine ersten Reaktionen als Bank auf dieses Kuriose?

Manfred Knof: Zum ersten Mal bin ich bei meinen Gesprächen mit meinen Firmenkunden dazu gekommen. Immer wenn ich meine großen Firmenkunden besucht und mich mit ihren Unternehmen beschäftigt habe, habe ich mich auch um ihre private Situation gekümmert und versucht, was in der Commerzbank ganz gut geklappt hat, Teile ihres privaten Vermögens in das Private Banking und Wealth Management der Commerzbank zu übertragen. Das war ein strategischer Pfad, und in diesen Gesprächen bin ich das erste Mal immer wieder auf Krypto angesprochen worden, entweder von der älteren Generation oder von der Next Generation, die mit am Tisch saß oder die das Vermögen gerade übertragen bekommen hatte und natürlich gefragt hat, wie es mit Krypto aussieht. Angesprochen wurde ich also durch meine Kunden in einem anderen Kontext, die mich gefragt haben, ob die Hausbank das auch anbietet.

Moderation: Und wie bist du am Anfang damit umgegangen?

Manfred Knof: Zunächst war ich genauso ahnungslos wie viele andere auch. Dann haben wir angefangen, uns mit diesem Thema zu beschäftigen. Wir waren dann tatsächlich auch die erste Bank, die eine Aufbewahrungs- und Custody-Lizenz von der BaFin für Krypto bekommen hat. Es gab dann, und das ist kein Geheimnis, viele interne Diskussionen, in denen wir gefragt haben: Wie weit sind wir denn schon in der Bank? Das zeigt, und das ist jetzt schon einige Jahre her, dass man als Bank zwar die Custody angeboten hat, aber noch nicht eine volle Produktpalette. Es zeigt, dass in diesen Häusern, wie es bei anderen Banken oder auch in meiner Bank war, das Wissen erst langsam hinzugekommen ist und die Diskussionen auf den unterschiedlichen Ebenen geführt wurden. Aber für mich persönlich war das ein wichtiger Bestandteil und einer der Kundenhinweise, auf die man unbedingt achten musste.

Nachdem ich aus der Commerzbank ausgeschieden war, habe ich in St. Moritz an der Kryptokonferenz teilgenommen. Ich habe dann nach meiner Commerzbank-Zeit angefangen, meine ersten Erfahrungen mit eigenen Krypto-Investments zu machen, und habe mich vor allem für das Thema Krypto interessiert: einmal Krypto als Assetklasse, aber vor allem die Technologie, die mit den Kryptowährungen einhergeht, und was das eigentlich bedeutet. Dann sind wir beim Thema Blockchain gelandet und haben uns die Frage gestellt, was das eigentlich heißt. Ich fand, dass das zwei Welten waren, die nicht so richtig miteinander kommuniziert haben. Auf der einen Seite die klassische Finanzwelt, die das Kryptogeschäft maximal als Custody angeboten, aber noch nicht in die Produktpalette aufgenommen hat. Und auf der anderen Seite die Unternehmer, die viele Investments gemacht, Firmen aufgezogen, Exchanges aufgebaut, Mining betrieben und Coins angeboten haben, die aber in ihrer eigenen Bubble waren und keinen Zugang zu den Kunden der großen Finanzdienstleister hatten. Die haben so ein bisschen nebenher gelebt, und das fand ich immer sehr interessant, warum das so ist. Mich hat aber neben der Assetklasse vor allem die Technologie, die mit Krypto einhergeht, besonders interessiert.

Moderation: Du hast viele spannende Sachen gesagt. Ich würde gerne kurz zur Commerzbank-Zeit zurückgehen. Du hast gesagt: Krypto, die Assetklasse, und auch die Technologie. Wir sagen ja auch, sehr bezeichnend, dass das eigentlich die einzige Assetklasse ist, die zugleich eine eigene Technologie darstellt, was die Vielseitigkeit von Krypto zeigt. Bei der Commerzbank war zuerst die Assetklasse ein Thema der Kunden, die Verwahrlizenz und die Möglichkeit, Trading anzubieten. Das hat mit der Assetklasse zu tun, noch nicht so sehr mit den technologischen Möglichkeiten. Wie habt ihr euch diesem Thema angenommen? Du hast gesagt, das Wissen muss man sich zuerst aufbauen. Wie geht eine Organisation wie die Commerzbank an so ein neues Thema heran? Gab es eine eigene Strategieeinheit oder Taskforce, die sich nur damit beschäftigt hat? Wie erschließt man sich dieses Thema, und wie schafft man intern eine Verständnisbasis und holt Key Stakeholder ab?

Manfred Knof: Man stellt üblicherweise Taskforces oder Strategieteams zusammen, die aus den unterschiedlichen Bereichen kommen: die Strategieabteilung, sicherlich auch die Kundenseite, dann nimmt man Leute aus der Technologie dazu, und es braucht Leute, die den regulatorischen und rechtlichen Teil abdecken. Man hat also klassischerweise interdisziplinäre Teams zusammengestellt, die sich mit dem Thema beschäftigt, es unter Anleitung des Vorstands und der Strategieabteilung vorangetrieben und regelmäßig präsentiert haben, teilweise zu Ausbildungs- und Informationszwecken und später für die Entscheidungen. Das ist nicht ungewöhnlich. Man hat auch, wie die meisten Unternehmen, in der Strategieabteilung immer so etwas wie Future Trends oder Zukunftsthemen, und da gibt es Kolleginnen und Kollegen, die das auf dem Radar haben und immer wieder einfangen: Was passiert als Nächstes? Was ist in fünf bis zehn Jahren? Und was bedeutet das für uns?

Als CEO hat man insbesondere die Aufgabe, das Unternehmen in die nächsten Jahre nach vorne zu entwickeln. Man beschäftigt sich also nicht nur mit dem operativen Tagesgeschäft, sondern besonders mit der Frage, was das für die nächsten Jahre heißt. Dann geht man auf Konferenzen, liest viel, aber am meisten gelernt habe ich immer durch die Kundenbesuche, die mir das gezeigt oder erklärt haben: Schau mal, was hier alles geht, wie schnell ich das Geld bewegen kann, wie gut die App ist, welche Möglichkeiten ich habe. Das habe ich mir immer zeigen lassen, und es hat mich besonders interessiert. Aber in so einem Unternehmen nähert man sich über interdisziplinäre Teams. Das Problem ist dann immer: Man hat eine Anzahl von Themen, in die man investieren will, jeder trägt etwas vor, und dann muss man priorisieren. Mal steht etwas oben, mal weiter unten. Meistens sind die Wünsche nach Umsetzungsprojekten größer als das Budget. Der Großteil wird vom Bestand und der Erhaltung der Altsysteme verschlungen, und insofern kann man nicht immer alles umsetzen, was man möchte. Da ist man im Priorisierungsprozess. Das ist aber nicht untypisch, das ist eher Standard. Die Frage ist, wie es dem einen oder anderen schneller gelingt, die richtige Priorisierung zu setzen und diese Themen zu monetarisieren, oder ob diejenigen, die die Themen vorschlagen, den Mut haben und das mit Umsetzung und Kundengeschäft verbinden, was es dann automatisch höher priorisieren würde.

Moderation: Das ist über die letzten Jahre interessant zu beobachten: Viele traditionelle Finanzinstitute waren sehr präsent, aber auch sehr kritisch, in Amerika und in Europa. Über die letzten Jahre hat sich das sukzessive geöffnet, einer nach dem anderen. Vor allem als BlackRock eine Kehrtwende gemacht und sich von ganz oben exponiert hat. Wie sehr beobachtet man das, wenn solche großen Player sich so ändern? Hilft das, das Thema intern weiter zu pushen, wenn manche noch zögerlich sind?

Manfred Knof: Es ist meistens so, dass die Innovation aus dem amerikanischen oder asiatischen Markt kommt. Es ist ganz selten, leider, dass die Innovation aus dem europäischen oder dem deutschsprachigen Raum kommt. Man ist in der Finanzindustrie vielleicht nicht ganz so mutig, wie wir es früher in den Ingenieurwissenschaften in Deutschland waren, wenn man große Maschinen oder Produkte gebaut hat. In der Finanzindustrie ist es so, dass viele der Innovationen aus Amerika kommen. Insofern hat man das auf dem Schirm. Es ist richtig, wie du gesagt hast, dass es zunächst Vorbehalte gab, vor allem wegen mangelnder Regulierung, der Angst vor Geldwäsche, fehlender Transparenz und fehlender Struktur und Oversight. Das waren Themen, die vor allem die Kritiker vorangetrieben haben.

Ich glaube, die Veränderung ist wirklich gekommen, als BlackRock seinen ETF auf Bitcoin aufgelegt und in kürzester Zeit, ich glaube in zwölf Monaten, riesige Assets under Management eingesammelt hat, und dann auch die bisher kritischen Vertreter der amerikanischen CEOs das als veritable Assetklasse und notwendigen Teil ihres Geschäfts dargestellt haben. Ich hatte ein bisschen das Gefühl, die wurden mehr gezogen, als sie es eigentlich wollten. Hier zeigt sich: Wenn das Kundenbedürfnis so groß ist, hat man nur die Wahl, entweder dem Kunden zuzuhören und es anzubieten oder den Kunden zu verlieren. Das gilt gerade für die Next Generation. Wenn der Vermögensübergang ansteht, eine Erbschaft, wenn Vermögen über Generationen übertragen wird, dann ist das eine veritable Gefahr. Alle Banken haben ein relativ hohes Durchschnittsalter ihrer vermögenden Kunden. Wenn die alte Generation, sagen wir 60 plus, in diesem Thema vielleicht noch nicht so affin und auch nicht mehr so risikofreudig ist, bekommt man von der jungen Generation ein ganz anderes Bild und ganz andere Rückmeldungen. Erstens gehen sie mit der Technologie anders um, dann haben sie große Freude an dieser Art von Gamification, und sie wollen tatsächlich in diese Assetklasse, in Krypto, investieren. Wenn man das als Bank oder Finanzdienstleister nicht anbietet, entweder selbst oder über Drittprodukte wie die von BlackRock und anderen, dann ist man irgendwann out of business und verliert wesentliche Geschäfte und Assets dieser Next Generation und schließlich auch den Kundenzugang.

Wir haben schon über das Persönliche gesprochen: Das wird immer bleiben, aber da hat jeder nicht fünf, sondern ein oder zwei persönliche Betreuer, denen man vertraut. Wenn man diese Themen nicht mit anbieten kann, droht man den Anschluss zu verlieren und für die nächste Generation nicht mehr relevant zu sein. Deshalb hat es mich nicht überrascht, dass auf der amerikanischen Seite die großen Unternehmen zuerst die Kehrtwende gemacht haben. In Europa ist gerade ein Übergangsprozess, den ich wahrnehme: Die einen bieten es schon an, die anderen sind noch zurückhaltend und bieten nur die Verwahrung an, wieder andere gehen schon aktiv in diese Geschäfte hinein. Durch die Marktsituation seit dem letzten Herbst haben wir wieder einen Dip bekommen, sodass im Moment vieles im Beobachtungsstadium ist. Aber ich bin überzeugt, dass jetzt, auch wieder in der Nähe des Tiefpunkts, viele Investments in diese Assetklasse fließen werden. Ganz klar: Wenn du als Bank nicht dabei bist, verlierst du mittelfristig diese Kundschaft, und das ist besonders problematisch, weil der Kundenbestand der vermögenden Kunden ohnehin schon überaltert ist.

Moderation: Manfred, du hast gesagt, dass Banken sich dieser Assetklasse nicht verwehren und sie ihren Kunden zugänglich machen sollten, insbesondere wegen des Generationenwechsels. Wir sehen jetzt immer mehr Banken, die genau das tun. Was wir aber noch überhaupt nicht gesehen haben, ist, dass eine Bank ein eigenes Produkt herausbringt. Banken haben in der Vergangenheit immer wieder eigene Investmentlösungen herausgebracht. Wieso kümmert man sich aktuell nur um die Infrastruktur, bietet eine Verwahr- und eine Trading-Lösung, lässt aber den eigentlichen Bedarf des Kunden, nämlich zu wissen, welche Assets er kaufen soll und was Sinn macht, außen vor? Wie erklärst du dir, dass Banken für diesen Schritt noch nicht bereit sind? Woran hängt es intern?

Manfred Knof: Der Produktentwicklungsprozess innerhalb der Institute ist wirklich lang. Bis man ein neues Produkt durch alle Gremien und alle regulatorischen Einheiten, intern und extern, durchhat und sozusagen den Stempel hat, vergehen schon einmal zwölf Monate oder mehr. Dann stellt sich die nächste Frage: Hat man das Wissen an der Hand, und hat man die Menschen im Unternehmen, die diese Produkte herstellen können? Und welchen Nutzen hat ein selbst hergestelltes Produkt versus ein schlankes Angebot an der Kundenschnittstelle, bei dem man als Makler oder Broker fungiert? Die enormen Kosten, die mit diesem Produktentwicklungsprozess und dem Aufbau von Know-how zusammenhängen, führen dazu, dass das nicht schnell geht.

Es wird Institutionen geben, die es vielleicht machen, und andere werden sich ganz bewusst entscheiden, für diese Assetklasse Drittlösungen anzubieten, weil sie selbst gar nicht mehr in der Lage sind. Die Banken haben ja auch häufig gezeigt, dass sie im Asset Management oder in der Vermögensverwaltung nicht nur eigene Produkte, sondern auch Drittprodukte anbieten. Und gerade in dieser Assetklasse sind die Banken wahrscheinlich als Know-how-Träger überfordert und auch von der Geschwindigkeit des Produktentwicklungsprozesses gar nicht in der Lage, schnell genug am Markt mitzuhalten. Insofern wäre meine Vermutung, dass diejenigen, die jetzt Kunden Lösungen anbieten, hier auch zu Drittprodukten greifen werden.

Moderation: Krypto ist wahrscheinlich auch in gewisser Weise einzigartig, weil andere neue Assetklassen außerhalb der Public Equities, also Private Equity und Venture Capital, sehr geschlossene Assetklassen waren und nicht zugänglich, fast elitär. Bei Krypto kommen auf einmal Retail-Plattformen, und überall hat jeder leicht Zugang. Deswegen ist der Druck wahrscheinlich größer. Weil wir gerade beim Thema Assetklasse sind: Du hast das Thema Generationen kurz angesprochen. Es gibt viele Studien, die ganz klar sagen, dass die Jungen eine viel größere Affinität und ein größeres Interesse an Krypto haben. Gleichzeitig ist der Großteil des Vermögens in der Hand der Babyboomer-Generation, wo vielleicht heute überhaupt keine Nachfrage besteht, weil sie sich nicht damit beschäftigen, aber das wird sich in den nächsten Jahren ändern. Wie sehr siehst du, dass dieses Thema auf dem Radar ist? Es fühlt sich fast an wie das Pensionsthema: Es ist weit weg, jeder kennt das Problem, aber es wird nicht angegriffen. Wie würdest du das Thema Generationenwechsel, Krypto und Banken einordnen?

Manfred Knof: Es ist, wie ihr sagt, im Fluss. Es gibt einige, die noch zuwarten, und einige andere, die jetzt auf den Zug aufspringen. Aber es ist völlig klar: Wenn man dem Kunden zuhört und den Kundenfokus wirklich ernst nimmt und sein Leistungsangebot aufgrund des Kundenfeedbacks ausrichtet, und da waren die Banken in der Vergangenheit nicht die allerbesten im Vergleich zu anderen Industrien. Das sieht man auch an den NPS-Scores oder an der Frage, wie der NPS überhaupt in den Bankenunternehmen verankert ist und wie danach gesteuert und geführt wird. Die Banken waren doch eher geschlossene Systeme. Diejenigen, die jetzt wirklich auf den Kunden hören, sind hier ganz klar im Vorteil. Das lässt sich gar nicht aufhalten. Sobald das Thema Babyboomer, Erbschaft, Vermögens- und Firmenübertragung auf den Tisch liegt, stellt sich zumindest die Frage der Diversifikation des Angebots. Man sieht jetzt, dass die ersten Vermögensverwalter das zumindest zusätzlich anbieten und es je nach Kundenwunsch ausgestalten. Das sind meistens noch kleinere Prozentsätze, aber man sieht, dass Family Offices und Vermögensverwalter jetzt die Ersten sind, die das für ihre Kunden anbieten, und Banken sind hier gefordert.

Ich sehe aber noch eine ganz andere Gefahr, die durch Krypto kommt. Die Banken sind traditionell immer der Intermediär gewesen, der mit dem Vertrauen der Kunden für den Austausch von Ware gegen Geld gesorgt hat. Seit mehreren tausend Jahren wurde das Vertrauen in Banken gelegt, die sichergestellt haben, dass eine Transaktion zwischen zwei Menschen sauber abgewickelt wird. Diese Rolle als Intermediär haben die Banken über tausende Jahre erfolgreich gespielt und waren auch in der gesellschaftlichen Struktur mit einem besonderen Vertrauensverhältnis verankert. Jetzt passiert durch Krypto und die Technologie etwas sehr Interessantes: Es entsteht eine Situation, in der diese Rolle des Intermediärs für Banken verloren zu gehen droht, weil man über die Blockchain eine Transaktion sofort, instant, in einer Sekunde abwickeln kann. Und das Vertrauen geht jetzt in die Technologie. Die Frage ist: Wo bleiben die klassischen Intermediäre? Darüber haben sich viele noch nicht so viele Gedanken gemacht. Meine These ist: Wenn man sich mit dieser Technologie nicht beschäftigt und sie nicht selbst anbietet, dann geht die Rolle als Intermediär verloren. Hier haben wir zum ersten Mal eine Situation, in der Assetklasse und Technologie zusammenfallen. Wenn Finanzdienstleister und Banken das nicht begreifen, sind sie ihre Intermediärrolle los, und sie haben keine andere Wahl, als in die Technologie zu investieren, wenn sie diese Rolle aufrechterhalten wollen. Das finde ich besonders spannend an dieser Assetklasse. Selbst wenn man nicht hinter jedem Coin herjagt, ist die Technologie doch der entscheidende Träger, der in den nächsten Jahren die Prozesse von Banken und Finanzinstituten massiv verändern wird.

Moderation: Ich glaube, das sind die Auswirkungen davon, dass diese Assets jetzt alle on-chain auf die Blockchain kommen und Peer-to-Peer-Settlement möglich wird. Das ist nicht nur auf die Banken begrenzt, das betrifft auch Clearinghäuser, Börsen und so weiter. Aber jetzt sind wir schon beim Thema Krypto, der Technologie und den Anwendungsfällen. Auch hier braucht man nur die Schlagzeilen der letzten Monate zu verfolgen: Immer mehr Finanzinstitute setzen auf Stablecoins und Tokenisierung. Diese zwei Themen bergen für Banken Chancen, aber auch Risiken. Sehr ketzerisch formuliert: Stablecoins greifen das Einlagengeschäft an und Tokenisierung im schlimmsten Fall vielleicht das Depotgeschäft. Wie siehst du das? Mehr Chance oder mehr Risiko? Und was müssen Banken tun, um diese zwei Trends als Opportunität zu nutzen?

Manfred Knof: Die Einlagen sind zentral für die Banken, und sie leben von der jeweiligen Zinsmarge. Interessanterweise haben die deutschen und europäischen Banken den aktiven Zahlungsverkehr als proprietäres Geschäft schon lange aufgegeben. Es ist interessant: Wenn man neu in eine Bank kommt und fragt, wer eigentlich für den Zahlungsverkehr zuständig ist, muss man lange suchen. Bei mir hat es auch ein bisschen gedauert, bis ich die zuständigen Kolleginnen und Kollegen gefunden hatte. Dann stellt man sich die Frage, wie eine Bank noch funktionieren kann, wenn sie das Thema Zahlungsverkehr für sich gar nicht mehr reklamiert, das Bezahlen als Grundtransaktion und Grundbedürfnis des Menschen, der das mehrfach täglich macht, ausgelagert hat und es Kreditkarteninstituten, PayPal oder amerikanischen Institutionen überlässt. Natürlich hat auch die politische Dimension dazu beigetragen, dass viele aufgewacht sind und gesagt haben, das ist vielleicht auch unter Souveränitätsgesichtspunkten nicht die tollste Idee, wenn das gar nicht mehr in der Hand europäischer und deutscher Banken ist. Jetzt versucht man, sich mühsam zurückzukämpfen.

Insofern: Ja, Stablecoins können hier eine Chance sein. Aber auch hier glaube ich, dass man nicht individuell als Einzelunternehmen vorangehen kann. Hier muss man sich zusammenschließen, das tun Banken ja auch, und Stück für Stück versuchen, das Thema Bezahlen und Zahlungsverkehr wieder für sich zu gewinnen, weil die Stablecoins eine sehr kostengünstige und effiziente Möglichkeit bieten. Das ist ganz klar eine Chance, wenn man sie nutzt. Bei der Tokenisierung kann man sich fast unendlich vorstellen, welche Assets alle tokenisiert werden können. Die Frage ist, welche zuerst und welche als Zweites drankommen, aber auch hier ist es eine Riesenchance. Das heißt, dass man ganz anders vorgehen muss, dass man ganz andere Know-how-Träger intern braucht und erst einmal eine strategische Offenheit für diese Themen. Aber ich glaube, wenn man um das Thema Stablecoin und Tokenisierung einen Bogen macht, dann ist man wirklich irgendwann out of business. Davon bin ich ganz klar überzeugt.

Moderation: Das wahrscheinlich bekannteste Bankenkonsortium ist rund um Qivalis, wo sich mindestens zehn Banken zusammengeschlossen haben, was total Sinn macht, so wie du sagst, dass sich Banken zusammenschließen und einen Stablecoin anbieten. Auf der anderen Seite ist es fast verwunderlich, dass nicht noch viel mehr Banken nach vorne gehen und dieses Feld erschließen, weil es für Europa wichtig ist, dass es ein kritisches Volumen an Euro-Stablecoins gibt und nicht alles in Dollar passiert.

Manfred Knof: Absolut.

Moderation: Du hast angesprochen, dass man sich diesem Thema nicht verwehren kann. Es fühlt sich wirklich wie eine strukturell fundamentale Veränderung an, und gefühlt weiß keiner, in welche Richtung das gehen kann und wie diese Welt aussehen wird. Aber wenn man sich nicht damit beschäftigt, lernt und auch Fehler macht, was unweigerlich passieren wird, dann kann man es nicht entsprechend einordnen, wenn sich die Karten neu mischen, oder?

Manfred Knof: Da muss man sich nur die Top 10 der Marktkapitalisierung über die Dekaden anschauen: Welche Unternehmen waren in den 80ern, 90ern, 2000ern und 2010ern wirklich die am höchsten kapitalisierten? Da sieht man, dass sich über die Jahre dramatische Veränderungen ergeben haben und dass die neuen Player, die hereinkommen, die anderen Unternehmen verdrängen. Ganz klar sind jetzt Technologieunternehmen vorne und verdrängen mit ihrer Technologie die anderen, und wir haben noch gar nicht über KI gesprochen und das, was dort noch kommt. Banken sind in der Marktkapitalisierung schon relativ klein, gerade europäische Banken im Vergleich zu Technologiekonzernen. Das hat mit den Eigenkapitalvorschriften und den regulatorischen Prozessen zu tun, aber auch damit, dass sie sich nicht als ein Unternehmen verstehen, das diese Technologie primär für seine Intermediärrolle nutzt. Bei Industriekonzernen sehen wir das schon eher, dass sie sich zu Technologiekonzernen wandeln und mit großer Geschwindigkeit Akquisitionen betreiben oder die Strukturen des eigenen Unternehmens verändern. Bei Banken dauert das noch.

Ich glaube, hier muss man aufpassen, dass man den Zug nicht verpasst. Es hätte schon Marktopportunitäten gegeben, auch für Akquisitionen, um diese Technologie nutzbar zu machen. Aber es ist nicht die Frage, wie man diese Technologie mit den Altsystemen integriert, sondern, wie wir am Anfang gesagt haben, den Mut zu haben zu fragen: Wie ersetzt diese Technologie die alte Welt und bietet den Kunden neue Lösungen an? Am Ende geht es um globale Lösungen und um Technologien, die global skalierbar sind, und das tun die bisherigen Altsysteme der Bank nicht. Genau darin liegt die strategische Opportunität.

Moderation: Ich würde da gern einhaken. Du hast, glaube ich, in einem Interview mit dem Handelsblatt gesagt, dass sich die Geschäftsmodelle der Banken verändern werden und dass die Banken, weil sie diese Rolle als Intermediär verlieren, sich neu aufstellen und Technologien zur Verfügung stellen müssen, die Unternehmen und Investoren weltweit nutzen können, zum Investieren, aber auch zum Abwickeln der Geschäfte. Von welchen Technologien oder Produkten sprechen wir dann? Ist das Custody? Ist das Issuance? Ist das On-Ramp/Off-Ramp? Sind das On-Chain-Analyse-Tools? Was kann man sich darunter vorstellen?

Manfred Knof: Das ist je nach Stand des Unternehmens unterschiedlich. Ich fange einmal ganz basic an und sage: Eine Bank, die das Thema Bezahlen aufgibt und nicht für sich reklamiert, ist irgendwann out of business. Das ganze Thema rund um das Bezahlen, rund um Stablecoins, ist das Erste. Und dann ist die Frage, wie man Kunden Dinge anbieten kann. Wenn man ins Trade-Finance-Geschäft geht und internationale Kunden über mehrere ausländische Standorte, ihre Fabriken und Unternehmensbestandteile begleitet, und wenn man den Treasurer und den Finanzchef begleitet, dann sind Blockchain-Lösungen viel effizienter und kostengünstiger als die bisherigen Lösungen der Banken, die teuer und langwierig sind. Die Banken bekommen auch die Rückmeldung von Kunden, dass hier eine Veränderung notwendig ist. Es zeichnet sich an den verschiedenen Dimensionen der Kundenleistungserbringung ab, dass die Banken auf alter Technologie sitzen, die von Kunden so nicht mehr akzeptiert wird und die nicht den Geschwindigkeits- und Komfortanforderungen entspricht. Und die Kunden sind nicht mehr bereit, so viel Marge und Geld dafür auszugeben. Entweder machen sie es, wenn sie groß genug sind, selbst, oder sie bedienen sich anderer, dritter Plattformen. Insofern ist meine Einschätzung: Nur die Banken werden den Wettbewerb und die nächste Dekade bestehen, die diese strategische Rolle verstehen, sich die Technologie selbst zunutze machen und ihre Leistungserbringung für die Kunden auf Basis neuer Technologie anbieten. Ansonsten können sie die Kunden nicht mehr halten, und global skalierbar ist das schon gar nicht.

Moderation: Wir sind jetzt ein bisschen zwischen Technologie und Assetklasse gesprungen. Du bist klar auf die Zusammenhänge eingegangen. Wir sehen heute oft, ich weiß nicht, ob es bewusst getrennt wird, das Thema Technologie: Wenn wir von Stablecoins und Tokenisierung sprechen, sieht jeder den Nutzen, und viele gehen da hinein und pushen das. Gefühlt ist es dann aber oft so, dass man sich von der Assetklasse distanziert, wegen der Volatilität, wegen all der schwarzen Schafe, es ist ja ein polarisierendes Thema. Aber gleichzeitig wird man, wenn man als Bank Stablecoins und Tokenisierung vorantreibt, im Endeffekt einer der großen Kunden dieser Blockchain-Netzwerke, und dadurch steigt durch diese Adoption der Wert dieser Krypto-Netzwerke. Dann stellt sich die Frage: Wenn man diese Adoption vorantreibt, warum investiert man dann nicht auch in diese Infrastruktur? Siehst du, dass diese Zusammenhänge verstanden werden, oder sind das immer noch zwei Welten, die gezwungenermaßen nebeneinander existieren?

Manfred Knof: Ich glaube schon, dass das langsam verstanden wird. Das Problem ist immer die Frage der Investmentmöglichkeiten, und wir haben schon über den Priorisierungsprozess gesprochen: Aufgrund der Altsysteme, die man mit sich herumträgt, hat man nie genug Freiraum, um neue Investitionen und wirkliche Veränderungen voranzutreiben, oder man hat vielleicht nicht den Mut zu sagen: Das stellen wir komplett neu auf. Das ist das eine Thema. Das andere ist, dass man sicherlich auch von der regulatorischen Seite angegriffen wird und noch nicht verstanden hat, dass diese deterministischen Systeme klare Vorteile bringen, sowohl für die Bank als auch für den Unternehmer.

Wir sehen immer wieder, dass Finanzinstitute Strafen bekommen, weil bestimmte Vorgaben nicht eingehalten wurden. Wenn man sich dem nähert, hat das meist mit menschlichem Versagen zu tun: Entweder ist nicht ordentlich gearbeitet worden, oder Daten sind falsch kopiert oder nicht sauber eingetragen worden, oder es gibt irgendwo, weit weg vom Headquarter, Einheiten, die schlampig oder nicht so genau gearbeitet haben. Der erste Reflex der Regulatorik ist immer: Ihr müsst mehr Menschen einstellen. Und das halte ich für falsch, weil man damit die Fehler nicht identifiziert und nicht löst. Hier haben wir gerade die Möglichkeit, durch Technologie ein klares Ja oder Nein zu schaffen: Entweder sind die Anforderungen erfüllt, oder es funktioniert nicht. Wenn man sich diese Technologie zunutze macht, kann man die regulatorischen Anforderungen viel besser und am Ende kosteneffizienter erfüllen. Ich glaube, das ist noch nicht überall klar, und ich glaube, dass es Anbieter geben wird, die auf der Risikoseite, auf der Compliance-Seite und auf der Geldwäscheseite Lösungen anbieten, an denen die anderen am Ende gar nicht mehr vorbeikommen und die sie dann nutzen werden, weil man sie vielleicht selbst nicht aufbaut. Die Vorteile liegen klar auf der Hand: Diese deterministischen Systeme bieten Lösungen, die das menschliche Versagen und die Fehler, die durch viele Menschen in dezentralen Strukturen entstehen, lösen können. Aber das ist noch etwas, wo es einen intensiven Austausch mit der Aufsicht und der Regulatorik braucht. Auf der anderen Seite braucht es auch den Mut, diese Technologie zu nutzen. Diejenigen, die das tun und tun werden, sind hier ganz klar im Vorteil.

Moderation: Manfred, das ist mir aufgefallen: Du hast in unserem Gespräch mindestens dreimal das Wort Mut verwendet. Mut, weil noch nicht alles klar ist und noch nicht alle Fragen rund um diese Technologie geklärt sind, deshalb braucht es Mut, sich damit auseinanderzusetzen und das Thema voranzutreiben. Vielleicht kommen wir damit schon ein bisschen zum Abschluss. Was würdest du deinen Kollegen, den Entscheidungsträgern im Finanzsystem, mitgeben, wie sie sich zukunftsfit machen und wie sie an diese Themen herangehen sollen? Gar nicht ausschließlich auf Krypto bezogen, aber gerne auch in Bezug auf Krypto, weil du selbst gesagt hast: Wer jetzt nicht in Aktion geht, den wird es in der nächsten Dekade vielleicht nicht mehr geben.

Manfred Knof: Am besten ist es, zu experimentieren, einfach zu testen und auszuprobieren. Als Erstes ist es gut, wenn man persönlich diese Technologien wirklich selbst nutzt. Mitreden kann man eigentlich nur, wenn man selbst die ersten Kryptos gehandelt, diese Technologieplattformen genutzt und gesehen hat, was dort passiert. Häufig ist man so in Prozessen und Abläufen gefangen, dass man es als Kunde gar nicht selbst nutzt. Ich finde es immer spannend, selbst Kundenerfahrungen zu machen und dann zu fragen, warum es im eigenen Haus nicht funktioniert. Das kann man sich auch von anderen berichten lassen, aber wenn man ein Unternehmen voranbringen will, ist die beste Quelle, es ganz persönlich selbst auszuprobieren. Da hat man heute so viele Angebote, und dann findet man sicher das eine oder andere, wo man sagt: Da bin ich echt beeindruckt, wie das von der Kundenseite funktioniert hat. Und dann ist der Transfer zu machen: Was hindert mich in meinem Unternehmen daran, diesen Kundenservice, diese Einfachheit oder diese Geschwindigkeit anzubieten? Damit kommt man schnell an den Punkt, an dem man sich fragt: Wo sind die Prioritäten? Was hindert mich? Wie kann ich das wegräumen? Und dann wird man mutig sein müssen.

Das ist tatsächlich nicht einfach, und da will ich viele meiner Kollegen in den aktiven Unternehmen wirklich in Schutz nehmen, denn man ist dort in einem komplexen Aufsichtssystem gefangen, über Boards, über Aufsichtsstrukturen, über eine Regulatorik, die einen immer wieder fragt, ob man sich das gut überlegt hat und ob das nicht zu viel Risiko ist, und die einem zu erklären versucht, dass man das Risiko gegen null fahren soll. Und ich sage immer: Wenn ich das Risiko ausschließe, aber ich bin ja dafür im Geschäft, dass ich Risiko nehme, und je größer das Risiko, desto mehr Prämie kann ich verlangen. Wenn ich das Risiko auf null setze, verdiene ich auch nichts mehr. Dieser vermeintliche Wunsch der Aufsichtsbehörden und Dritter, das Risiko zu eliminieren, ist kontraproduktiv zum unternehmerischen Mut. Insofern sind viele der aktiv handelnden Menschen im Management sehr vorsichtig, weil man diese Umgebung hat. Aber am Ende beißt die Maus keinen Faden ab: Man braucht diesen Mut und muss ihn aufbringen, obwohl es eben so ist, wie es ist. Man muss selbst experimentieren und dann auch mal ins Ungewisse und mit Herausforderungen und Schwierigkeiten investieren, wo man noch nicht weiß, wie der Outcome ist.

Wir im deutschsprachigen Raum sind da besonders schlecht. Wir haben kaum Fehlertoleranz, und wenn einmal etwas schiefgeht, gibt es sofort Rückforderungen, Anfeindungen oder persönliche Themen, und das ist nicht hilfreich. Man muss das aushalten können, man muss mutig sein, und man muss bereit sein, Fehler zu machen und aus ihnen zu lernen. Innovation, Fortschritt und Veränderung entstehen nur, indem man mutig vorangeht, obwohl die Umgebung vielleicht nicht einfach ist. Vielleicht braucht es auch eine nächste Generation junger Menschen, die mit einer anderen Perspektive anfangen, Führungsaufgaben zu übernehmen, und die einen anderen Blickwinkel haben. Das Schlechteste ist immer, wenn die älteste Generation nicht loslässt. Ich glaube, dass die junge Generation auf diese Themen einen anderen Blick hat. Das gilt insbesondere auch für das Thema KI und dafür, wie sie diese Tools nutzen. Für sie ist vieles im täglichen Leben selbstverständlich, und das sollte auch in die Unternehmensentwicklung eingebaut werden. Ich würde dafür plädieren, immer mehr jungen Menschen die Chance zu geben, Führung zu übernehmen und den Fortschritt voranzutreiben. Denn das wird mit Sicherheit von der nächsten Generation getrieben, und nicht mehr von den Menschen meiner Generation. Ich muss dann auch so viel Weitsicht haben und sagen: Die nächste Generation versteht das Thema anders, geht damit anders um, geht auch mit KI anders um, nutzt diese Instrumente, um das für das Unternehmen zu monetarisieren und für die Kunden bessere Lösungen anzubieten. Gerade heutzutage ist das ein wesentlicher Schritt, und das erfordert wieder Mut.

Moderation: Das sind starke Abschlussworte. Ich schaue auf die Uhr, die Stunde ist schon verflogen. Vielleicht eine allerletzte Frage: Was sind deine nächsten Pläne? Werden wir Manfred Knof wieder in einer führenden Rolle in der Finanzindustrie sehen, oder fokussierst du dich auf die Tiroler Berge?

Manfred Knof: Nein, ich genieße es, dass ich jetzt Zeit für mich habe und mich mit Themen beschäftigen kann, auch gerade mit jungen Menschen an Universitäten, mich auszutauschen und meine Beobachtungen mit ihnen zu teilen. Man sagt niemals nie: Wenn es interessante Projekte gibt, die neue Technologie nutzen und diese Veränderungen vorantreiben, dann bin ich sicherlich bereit, in der einen oder anderen Form mitzumachen, wie ich es auch im letzten Jahr schon gemacht habe. Aber mehr vom Alten muss ich nicht mehr haben. Dazu gibt es viel zu viele neue und interessante Themen auf dem Markt, und wenn das Richtige um die Ecke kommt, dann bin ich dafür offen.

Moderation: Super. In diesem Sinne, Manfred, vielen Dank für die Einblicke, und viel Erfolg bei dem, was du machst. Ciao.

Manfred Knof: Ja, euch auch vielen Dank und alles Gute.