#26 | Prof. Dr. Teodoro Cocca: Über Vermögenstransfer, Auswirkung auf Wealth Management & die Rolle von Crypto

Moderation: Heute haben wir einen Gast, der die privatwirtschaftliche und akademische Seite des Asset Managements so gut kennt wie kaum jemand sonst im deutschsprachigen Raum. Teodoro Cocca ist Professor für Asset Management an der Johannes Kepler Universität Linz und assoziierter Professor am Swiss Finance Institute in Zürich. Davor war er einige Jahre bei der Citibank im Investment- und Private Banking tätig und hält heute Aufsichtsratsmandate bei Asset Managern, Banken und Pensionskassen. Lieber Theo, herzlich willkommen.

Gast: Danke für die Einladung.

Moderation: Schön, dass du da bist. Theo, wir möchten heute mit dir über ein Thema sprechen, mit dem du dich schon viele Jahre beschäftigst und das immer aktueller wird: der große Vermögenstransfer, die nächste Generation — NextGen — und die Auswirkungen auf Vermögensverwaltung und Asset Management. Du hast ja 2014 eine Studie und These zum Thema NextGen im Wealth Management veröffentlicht — wie sich diese Branche bis ins Jahr 2030 verändern wird. Jetzt sind wir im späteren Drittel angelangt. Was war damals deine zentrale These in diesem Report?

Gast: Die zentrale These war, dass sich die Welt rund um die Wealth Manager sehr, sehr stark verändern wird und man sich so aufstellen muss, dass man auf diese Veränderungen vorbereitet ist. Das betrifft sowohl die innere Organisation dieser Institute als auch die Produkt- und Dienstleistungsseite.

Man muss festhalten: Das war natürlich eine sehr spezielle Zeit — 2013, 2014. Ich hatte einen starken Fokus auf den Schweizer Finanzplatz. Zunächst die Finanzkrise, dann die Bankgeheimnis-Diskussionen in der Schweiz beziehungsweise die Änderung des ganzen Bankgeheimnis-Rahmens, gleichzeitig technologische Entwicklungen, die rasant vorangingen. Das war die Zeit, in der die ganze Social-Media-Welle über die gesamte Welt schwappte — ein schöner Mix an Herausforderungen für die Bankenwelt. Und insbesondere für die Wealth Manager, weil die mit Kunden zu tun haben, die sich in diesem Veränderungsprozess ja auch selbst befinden.

Die Geschwindigkeit der Veränderung nahm zu, und es war klar: Da kommt eine sehr „challenging" Phase auf die Wealth Manager zu. Darum ging es — aufzuzeigen, was sich alles ändert. Der Punkt war zu zeigen: Es ist nicht einfach nur Technologie, die sich ändert, sondern Technologie ändert auch das Verhalten. Und das ist für Banken, die stark im Kundenkontakt sind, von großer Bedeutung. Das war der große Rahmen. Gleichzeitig habe ich die These aufgestellt — und das ist auch meine Sichtweise —, dass die Banken und die Wealth Manager es grundsätzlich selbst in der Hand haben, ob sie erfolgreich durch diese Phase kommen. Sie müssen realistisch einschätzen, was sich um sie herum tut, und dann versuchen, die strategisch richtigen Antworten zu finden.

Moderation: Lass uns bei dem Thema bleiben und ein bisschen tiefer in die These reingehen. Was sind die Dinge, die du 2014 als veränderlich gesehen hast, und was davon hat sich gemäß deiner Erwartung verändert? Was ist vielleicht doch ein bisschen anders gekommen?

Gast: Gewisse Dinge erscheinen aus heutiger Sicht trivial, das waren sie damals aber nicht. Der erste Punkt, den ich formuliert habe: Banken müssen mit ihren Kunden virtuell interagieren. Für das Private Banking war das eine ziemlich revolutionäre These. Damals galt schon die E-Mail als virtuelle Interaktion — das war die damalige Welt. Es ist klar, wie sich die Welt hier entwickelt hat: Heute ist es selbst im Private Banking undenkbar, eine Kundenlösung zu haben, in der virtuelle Interaktion oder ein virtuelles Kundengespräch nicht machbar ist. Das ist ganz klar gekommen — aber das sind wirklich die Basics und sehr trivial.

Beim Konsumverhalten und in der Erwartungshaltung der Kunden gibt es Aspekte, die man diskutieren kann. Da ist zum Beispiel das Empowerment des Kunden: Die Erwartung war, dass sich durch die neuen technologischen Möglichkeiten die ganze Erwartungshaltung verändert — die Möglichkeiten der Kunden, Transparenz oder zumindest Informationen zu erhalten, um vergleichen zu können und den eigenen Wissensstand zu erhöhen. Das wird die Banken herausfordern, die Berater und Beraterinnen. Das Beratungsgespräch sieht dadurch womöglich ganz anders aus, weil Kunden in den Beratungsraum kommen, die grundsätzlich ein anderes Wissensniveau haben und vor allem andere Erwartungen — was eine gute Dienstleistung ist, was ein transparentes Preis-Angebot ist, wie eine Bank in dieser neuen digitalen Konsumwelt überhaupt auftreten darf. Grundsatz war also: Empowerment des — in unserem Fall — Private-Banking-Kunden. Er wird relativ gesehen mächtiger in der Bank-Kunde-Beziehung.

Vielleicht erwähne ich noch einen zweiten Aspekt: die Sinnfrage. Die habe ich damals in der Studie auch stark ausformuliert. Rückblickend lässt sich dieser Punkt gut mit allem verbinden, was mit Impact Investing und ESG gekommen ist. Das hat nicht nur diesen Hintergrund, aber schon auch diesen Aspekt: dass sich zunehmend sehr vermögende Kunden die Sinnfrage gestellt haben — was eigentlich mit meinem Geld passiert, unter Umständen mit dem Geld, das ich als Unternehmer oder Unternehmerin jahrzehntelang selbst erarbeitet habe. Jetzt bin ich vielleicht nicht mehr aktiv und investiere dieses Geld, aber ich will es nicht einfach irgendwo investiert haben. Ich will mich auch kümmern: Was passiert mit diesem Geld? Wird es sinnhaft angelegt? Diese Fragen haben sich zunehmend gestellt — gerade im gehobenen Private Banking ein wichtiger Aspekt: dass Kunden nicht einfach nur Geld investieren, sondern eigentlich auch Gutes tun möchten. Im Sinne der Rendite bei bestimmten Firmen, von denen man erwarten kann, dass sie ein Geschäftsmodell haben, das zum Guten beiträgt — oder dass es wirklich um Philanthropie geht. Das sind zwei sehr wichtige Trends, die sich in den letzten Jahren stark entwickelt haben.

Ich weiß nicht, ob ich jetzt alles aus der Studie zitieren darf, das würde zu weit führen. Vielleicht etwas, das nicht so gut gelungen ist: Ich hatte in Aussicht gestellt, dass die emotionale Ebene wichtig sein würde — dass Banken versuchen müssen, ihre Dienstleistung emotionaler zu gestalten. Banking als Dienstleistung ist per se natürlich nicht so emotional aufgeladen, es ist eher eine langweilige Dienstleistung, sagen wir mal. Aber genau darin liegt auch die Chance, diese Dienstleistung emotional aufzuladen. Da können ESG oder Philanthropie ein Thema sein. In diese Richtung kann man versuchen, eine Nähe zu einem Bedürfnis der Kunden aufzubauen.

Dann hatten wir das ganze Thema Gamification in der Finanzindustrie. Das ist besonders bei jüngeren Kundengenerationen eine Erwartungshaltung: Wie kommt eine Bankdienstleistung daher, wie eine App, wie eine Homepage? Das haben die klassischen Banken bis heute nicht besonders gut gemacht. Umgekehrt sieht man bei den Neobanken: Die treten bewusst ganz anders auf. Wenn man die Werbung und den ganzen Auftritt von Neobanken anschaut, ist das irgendwo emotionaler. Es ist auch eine andere Kommunikationssprache, die mit Absicht eingesetzt wird — eben nicht so wie bei klassischen Banken. Da sieht man, dass diese Emotionalisierung durchaus gut sein und zu Neukunden führen kann.

Moderation: Da hätte ich eine Frage. Private Banking und Wealth Management sind ja sehr konservativ — Tradition, Sicherheit und so weiter. Stößt da nicht allein schon das Wort „Gamification" automatisch auf Widerstand, weil Game und Finance nicht zusammenpassen?

Gast: Ja, absolut. Das wäre nicht die natürliche Kombination, dass man ein klassisches Private-Banking-Haus mit dem Thema Gamification verbindet. Aber es geht natürlich darum, sich zu überlegen, wie ich die richtige Sprache in Kommunikation und Auftritt finde, wenn ich neue Kundengruppen anvisiere. Das ist eigentlich das Thema. Es muss nicht zwingend gleich der Gamification-Ansatz sein, aber es geht darum zu erkennen, dass es im Markt neue Kundengruppen gibt, die ebenso vermögend sind wie frühere Private-Banking-Kunden, aber es gewohnt sind — oder durchaus gut finden —, anders angesprochen zu werden: nicht so konservativ oder traditionell. Das heißt nicht, dass alle jüngeren Kunden so ticken, aber diese Kundschaft gibt es sicher, sie hat sich in den letzten Jahren deutlich entwickelt.

Und jetzt muss ich mir als Wealth Manager die unternehmerische Frage stellen: Ist das ein für mich wichtiges Zielsegment, oder lasse ich es einfach sein, weil ich glaube, ich kann auf andere Art und Weise Gewinne und Wachstum erzielen? Solche Kundensegmente vorschnell wegzulassen und nicht zu beachten, wäre aus meiner Sicht strategisch falsch. Das Wichtigste wäre, dass eine Geschäftsleitung sich die Frage zumindest einmal ernsthaft gestellt und evaluiert hat: Was steckt in einem solchen Kundensegment drin? Ist es nicht zumindest ein strategischer „Hedge", es dort zu probieren? Denn das größte Risiko wäre, eine wichtige Kundengruppe jahrelang nicht erkannt zu haben, um später feststellen zu müssen, dass die Konkurrenz genau diese Kunden für sich genutzt hat und man es selbst verschlafen hat.

Man sollte also nicht voreilig etwas, das vielleicht keinen hohen Fit zur bestehenden Strategie und Kultur hat, als irrelevant betrachten. Wenn es ein denkbares Zielsegment ist, sollte man überlegen, was die richtige Kommunikationssprache ist und wie man ein solches Zielsegment für sich gewinnen kann. Da tun sich Privatbanken natürlich schwer, weil sie meist sehr auf das Bestehende ausgerichtet sind — auf die bestehende Kundschaft und das bestehende Geschäft.

Moderation: Du hast den technologischen Fortschritt angesprochen. Seit 2014 hat sich da sehr viel getan — mit Auswirkungen darauf, wie Häuser intern ablaufen, wie die Kommunikationswege gegenüber Kunden aussehen und wie Kundenbeziehungen grundsätzlich neu gestaltet werden. Abgesehen von der technologischen Komponente: Inwiefern spielt die neue, nachkommende junge Generation eine tragende Rolle in diesem Veränderungsprozess der Wealth-Management-Industrie?

Gast: Es erleichtert die Situation natürlich nicht, weil das nichts anderes heißt, als dass potenziell die bestehenden Kundenbeziehungen in Gefahr sind. In dem Moment, in dem die Nachfolgegeneration — also eine andere Person — die Verantwortung über die bestehenden Assets übernimmt, die jetzt vielleicht noch bei der Bank gebucht sind, stellt sich die Frage, ob diese nächste Person genauso begeistert von dieser einen Bank ist oder nicht schon andere Bankbeziehungen hat oder sogar eine gewisse Abneigung gegenüber der bestehenden Bank — aus welchen Gründen auch immer. Kurzum: Das Transfer- beziehungsweise Abwanderungsrisiko steigt in einer solchen Situation grundsätzlich, verglichen mit einer Situation ohne Erben-Konstellation. Und die Kombination macht es strategisch durchaus auch gefährlich für Privatbanken.

Dieser Fokus auf das traditionelle, bestehende Geschäft, kombiniert mit den großen Veränderungen ringsherum und der Aussicht, dass die verantwortliche Person wechseln wird — das zeigt: Der Handlungsbedarf ist einfach da. Man ist strategisch praktisch gezwungen, sich damit auseinanderzusetzen: Was sind die Erwartungen, was ist die Denkhaltung dieser neuen Kundengeneration, die auf uns zukommt?

Moderation: Man muss gewissermaßen zwei Gesichter, zwei Auftritte zugleich haben, um zwei Kundenschichten anzusprechen — und das mit dem Risiko, die bestehenden, tendenziell älteren und traditionelleren Kunden zu verkraulen. Oder, wir kommen später zum Thema Krypto — das ist ja so ein polarisierendes neues Thema. Das ist wahrscheinlich die Herausforderung, oder?

Gast: Ja, richtig. Man ist in einem durchaus lukrativen, hohe Erträge generierenden klassischen Geschäft, das bislang gut läuft — das ist die strategische Herausforderung. Scheinbar läuft es ja gut. Das ist im Wealth Management genau das Problem: dass man relativ lange — selbst wenn man strategische Fehler macht — von den Erträgen der bestehenden Assets profitieren kann. Das ist anders als in vielen anderen Teilen des Bankings oder anderer Industrien, wo Fehler sofort sichtbar werden, weil ich mich an der Neukundenfront sehr stark beweisen muss und Mängel sich sofort zeigen würden. Im Private Banking kann ich vom Bestehenden zehren. Und die Erträge steigen sogar, wenn sich die Börsen positiv entwickeln.

Das wiegt einen — etwas übertrieben formuliert — in eine scheinbare Sicherheit, es nicht nötig zu haben, sich mit neuen Trends und Kundensegmenten zu beschäftigen. Das ist allerdings eine Falle, denn das Nicht-Handeln führt dazu, dass man irgendwann zu spät erkennt: Die Trends sind an uns vorbeigeflogen, und dann kann man nur noch schwer handeln. Genau das ist die Schwierigkeit in einer Sitzung mit den Vorständen einer Bank — diese innovativen Themen zu diskutieren, weil der Handlungsbedarf nicht unmittelbar klar erscheint und die Widerstände deshalb verständlicherweise vorhanden sind. Jeder müsste trotzdem erkennen: Wir sind in einer möglichen strategischen oder mentalen Falle, und wir müssen wirklich dagegen handeln.

Jetzt ist die Frage: Wie organisiere ich mich als Unternehmen, als Bank, wenn ich diesen stabilen Pfeiler habe und etwas Neues aufbauen muss? Das zu erkennen ist nicht trivial, das ist wirklich schwierig. Es führt zu internen Konflikten, das muss man gut durchdenken, und vor allem muss es von oben wirklich geteilt werden. Es braucht den Support des CEO der entsprechenden Bank und möglichst vieler Vorstände. Das sind die Konfliktachsen, die sich ergeben. Und der Aufsichtsrat muss es auch decken, weil es am Schluss darum geht, dass die Gelder fließen müssen — Budgets für diese neuen Initiativen und Einheiten, von denen man weiß, dass sie nicht schnell einen Return generieren. Das ist ja ein strategischer, langfristiger Aufbau eines neuen Kundensegments. Das heißt, man wird unter Umständen ein paar Jahre noch nicht in den schwarzen Zahlen sein, und all das muss man vorher wirklich ausdiskutieren und das volle Commitment möglichst vieler Entscheidungsträger der Bank haben. Das ist schnell gesagt, aber in der Realität — in einer klassischen Bank und insbesondere in einer Privatbank — sehr herausfordernd.

Das ist das Problem, weil wir auf der anderen Seite sehr agile Player haben: FinTech-Anbieter, Startups, die in diesen Bereich hineinkommen und diese internen Hürden zumindest jetzt noch nicht haben. Diese interne Inaktivität ist bei den Neuen eher nicht gegeben, und daraus muss man strategisch erkennen, dass man als Bank in diesem Konkurrenzkampf steht.

Moderation: Theo, du hast in deinen Arbeiten immer wieder geschrieben, dass es anscheinend wenig belastbare Beziehungen zwischen den Vermögensverwaltern der Banken und der Erbengeneration gibt. Siehst du hier über die letzten zehn, zwölf Jahre eine Veränderung? Hat sich etwas getan, oder bleibt dieser blinde Fleck — dass man eigentlich gar nicht weiß, was die Wünsche, Ängste und Sorgen dieser neuen Generation sind, und sie überhaupt nicht wirklich versteht, weil man nicht in die Interaktion geht?

Moderation: Darf ich nur an die Frage anhaken — glaubst du, dass das auch eine gewisse Erwartungshaltung ist? Dass die Kinder sowieso Kunden bleiben werden, dass die Beziehung vererbt wird?

Gast: Fairerweise muss man sagen: Da hat sich schon etwas getan. Das Erkennen der Thematik — da ist in den letzten zehn Jahren viel passiert. Ich kann mir nicht vorstellen, dass man heute einen Wealth Manager oder eine Bank findet, die sich dieses Thema nicht in der Tiefe angeschaut und es nicht im Vorstand und Aufsichtsrat diskutiert hat. Das ist heutzutage sicherlich auf der strategischen Agenda präsent. Die Frage ist eher: Welche Konklusionen hat man aus dieser Diskussion gezogen? Vor allem muss man ins Handeln und Agieren kommen — welche operativen Maßnahmen hat man ergriffen, um tatsächlich in diese Zielsegmente hineinzukommen? Was ist das eigentliche Ziel solcher Übungen?

Strategisch haben, glaube ich, alle das Thema erkannt, aber in der Umsetzung gibt es wirklich große Unterschiede. Ich durfte beim einen oder anderen Projekt involviert sein und erinnere mich: bei wirklich etablierten Banken, deren Namen ich nicht nenne, die aber alle zur Crème de la Crème des Private Bankings zählen würden — da haben in einem Projekt bei der initialen Frage alle die Wichtigkeit bejaht, dass man für die Erbengeneration der bestehenden Kunden ein Programm entwerfen muss. Und dann war die erste Frage: Wie viele sind das, und wer ist das eigentlich — haben wir das im System? Dann wurde im System nachgeschaut, und wir haben festgestellt, dass bei fast der Hälfte der Kunden das Feld blank war: dass man den Namen, die Adresse, die Telefonnummer oder irgendeine Kontaktmöglichkeit gar nicht eingetragen hatte — obwohl eine große Runde von Beratern und Beraterinnen gesagt hatte: „Ja, die kennen wir, wir haben gute Beziehungen." Und dann stellt sich heraus, das ist überhaupt nicht so, jedenfalls nicht in der Breite. Das ist nur ein Beispiel, wo es auch beginnen kann.

Fairerweise gibt es auf der anderen Seite aber auch Banken, die seit Jahrzehnten etablierte Programme mit den Kindern der bestehenden Kunden haben und das sehr toll umsetzen. Da gibt es wirklich die breite Palette an Varianten.

Moderation: Theo, zu den Best Practices — und vielleicht auch zu den weniger guten Beispielen — kommen wir später noch. Aber weil wir schon mit einem halben Fuß in der Thematik drin sind: Diese NextGen, diese nächste Generation — wie unterscheidet sie sich von der Elterngeneration? Was sind die Hauptpunkte, auf die sich ein Vermögensverwalter, eine Privatbank einstellen muss, um zu sagen: Okay, jetzt habe ich ein gutes Verständnis davon, was diese neue Kundschaft in Zukunft von mir erwartet?

Gast: Hier müssen wir vorsichtig sein, weil die Gefahr, zu stark zu verallgemeinern, groß ist. Es gibt nicht den einen, breiten NextGen-Kunden, der genau dieselben Eigenschaften und Charakteristika hat. Ich verstehe die Frage natürlich, und man kann ein paar Aussagen dazu machen, aber das wollte ich vorweg formulieren — ich bin auch Wissenschaftler, und da muss man aufpassen, keine zu allgemeinen Aussagen zu machen, die die Heterogenität der Kundenrealität nicht widerspiegeln.

Dennoch lassen sich einige Tendenzen ableiten. Für Banken sehr wichtig ist zu erkennen: Das Level des neuen Kunden an Wissen — zu Finanzthemen generell, aber auch zur Produktlandschaft, zu Pricing-Fragen, zu potenziellen Interessenkonflikten — ist einfach höher als früher. Die heutigen jüngeren Kunden haben gelernt, dass man nachfragen und kritisch hinterfragen kann; dass eine Preistabelle nicht einfach akzeptiert wird, sondern hinterfragt: Was ist das für ein Pricing? Und bei Produkten, die einem angeboten werden, hat der Kunde im Kopf: Warum bietet mir der Berater genau dieses Produkt und kein anderes? Der Kunde ist kurz gesagt emanzipierter. Dieser jüngere Kunde hat aus anderen Konsum- und Nachfrageerlebnissen gelernt, dass man gegenüber der Bank mehr erwarten darf, dass man vergleichen und nachfragen kann, ob es nicht andere Produkte gibt. Darin schwebt natürlich auch eine Art natürliche Skepsis gegenüber der Bank mit.

Manche Banken agieren wirklich in meinem Sinne, aber ich habe auch gehört, dass es nicht immer so ist — und das ist eine sehr kritische Haltung des Kunden. Aber ich sage immer: Das ist super für die Berater und Beraterinnen. Ich habe lieber einen solchen Kunden, denn wenn ich als Bank gut bin und mir mein Angebot gut überlegt habe, dann kann ich punkten. Darum ist das aus meiner Sicht nichts Negatives.

Das andere ist: Diese neuen Kundengenerationen sind selbst in anderen Welten unterwegs. Das hat nicht nur mit der digitalen oder technologischen Welt zu tun, aber sie haben — was Freizeitverhalten betrifft, aber auch bei der Frage, welche Anlageklassen es gibt und wo eine Rendite erzielt wird — vielleicht ein ganz anderes Bild als ein klassischer Kunde. Da kommen die neuen Welten ins Spiel, auch die Kryptowelt beispielsweise. Das sind Welten, in denen sich diese Kundengenerationen aufhalten und bewegen. Sie haben Netzwerke oder Freunde, die ihnen erzählen, was sich da abspielt; sie kennen das oder lernen es kennen. Das ist einfach eine Welt, in der sich diese Kunden bewegen, die nicht klassischerweise zu einem traditionellen Private-Banking-Anbieter passt. Das sind sicherlich Elemente, die sich in Veränderung befinden.

Ich muss aber auch sagen: Es gibt Elemente, die ähnlich bleiben. Aus unserer Forschung sagen wir auch immer: Man darf nicht annehmen, dass sich alles ändert. Wir erkennen, dass genau diese Kunden — die eine höhere Technologieaffinität, ein höheres Finanzwissen und eine kritischere Haltung haben — interessanterweise gleichzeitig in vielen Dingen relativ risikoavers und konservativ sind. Das ist eigentlich das Paradox von uns allen — wir drei hier und alle, die uns zuhören. Wenn wir uns selbst als Konsumenten beobachten, sind wir teilweise paradox, weil wir nicht nur eine Art der Nachfrage an den Tag legen. In manchen Fällen wollen wir die persönliche Beratung, in anderen sind wir komplett digital unterwegs — und das sogar beim selben Gut. Kleidung zum Beispiel kaufe ich einmal bei Zalando, und dann gehe ich doch wieder gern ins Geschäft und lasse mich persönlich beraten. Wir sind also auch in uns selbst nicht homogen, und deshalb ist dieses Verhalten sehr heterogen und kann mal so, mal so sein. Das macht es schwer, Kunden in eine Schublade zu stecken, weil es vielfältiger ist.

Moderation: Der Großteil des Vermögens ist ja wahrscheinlich durch Unternehmer oder durch führende Leadership-Positionen entstanden. Jetzt sind die Erben offensichtlich eher passiv — sie übernehmen das Vermögen. Das wird ja auch oft kritisiert: dass die jüngere Generation weniger leistungsorientiert sei — sehr pauschale Aussage. Ist das ein Thema, das hier mit einfließt, auch bei der Asset Allocation oder beim Investmentverhalten?

Gast: Ich tue mich mit dieser generellen Aussage zum Thema Leistung schwer. Ich glaube, das ist eher ein medial transportiertes Bild. Das mag in manchen Fällen zutreffen, aber das in der Breite so zu formulieren — selbst ich, der an der Uni in der Ausbildung mit jungen Leuten zu tun hat, und das schon seit einiger Zeit, hätte nicht festgestellt, dass meine Studierenden weniger leistungswillig geworden wären. Aber das ist auch nur eine Teilgruppe. Daran glaube ich also weniger.

Der Punkt ist generell: Wenn ich an eine Unternehmerfamilie denke, ist die Veranlagungsfrage per se vielleicht nicht die allerspannendste und auch nicht die emotional aufladendste. Ich komme zurück zur Emotionalisierung. Das ist womöglich bei jüngeren Erbengenerationen ein Thema: Wenn man keine natürliche Affinität zum Thema hat, will man sich vielleicht nicht immer damit beschäftigen. Die ganze Erbenthematik ist per se keine angenehme — das ist eher das Setting, in dem man sich hier bewegt. Natürlich gibt es Fälle, wo das nicht so ist, wo wir sehr investment-affine Segmente oder Familien haben, klar. Aber im Schnitt ist dieses Thema eher eines, mit dem sich jemand, der etwa ein riesiges Industrieunternehmen aufgebaut hat oder ein Startup im FinTech-Bereich aufbaut, nicht am liebsten beschäftigt — für ihn ist die Frage „Wie veranlage ich mein Geld?" nicht die allerspannendste. Das müssen wir akzeptieren. Umgekehrt heißt das aber nur, dass ich als Bank eine Sprache, eine Art finden muss, um aufzuzeigen, dass es wichtig und relevant ist. So kann man alle Kundengenerationen erreichen. Man muss hier wirklich die Sprache der jeweiligen Kundensegmente verstehen.

Und Krypto ist einfach ein schönes Beispiel, wo die Aufmerksamkeit der Erbengeneration eher geweckt werden kann, als wenn ich von irgendeinem Index-Anlagefonds spreche, der den MSCI World abdeckt.

Moderation: Zu dem Thema kommen wir gleich. Vielleicht ein ganz anderer Punkt bei der nächsten Generation: das Thema Gender-Diversity beim Vermögen. Der Großteil des Vermögens ist wahrscheinlich männerdominiert — auch eine pauschale Aussage, aber wahrscheinlich trifft sie zu. Die Erben werden aber wahrscheinlich mehr oder weniger fifty-fifty sein. Heißt das mit anderen Worten, dass Frauen zu einem viel größeren Vermögen kommen sollten? Trifft diese Aussage zu, und wenn ja, was würde das bedeuten?

Gast: Auf jeden Fall ist es ein Trend, den man sieht — in gewissen Weltteilen verstärkt, aber es ist nicht unser heutiges Thema. In Asien ist es teilweise noch verstärkter und schon länger so gewesen. Bei uns wird sich das sicherlich noch einmal verschieben, das ist eine wichtige Frage. Der Punkt ist: Was heißt es für mich als Bank? Die Frage ist, ob ich ein eigenes, gewissermaßen gendergerechtes Angebot entwickeln muss. Das ist eine immer wieder diskutierte Frage. Ich kenne beides: Banken, die das tatsächlich so aufgesetzt haben, mit einem eigenen Angebot — ganz spezifisch von der Event-Seite her, mit den eigenen Mitarbeiterinnen, die dann als Beraterinnen aktiv sind.

Unsere empirischen Daten würden eher dafür sprechen, dass man das nicht so machen muss. Wir haben verschiedene Daten erhoben, bei denen wir Männer und Frauen gefragt haben, wie sie gerne beraten werden würden. Die triviale Frage ist: Würden Sie lieber von einem Mann oder einer Frau beraten werden? Und es ist nicht so, dass Frauen überdurchschnittlich häufiger sagen würden, dass sie von Frauen beraten werden wollen. Das war zum Beispiel unsere Empirie.

Moderation: Okay, spannend. In gewissem Sinne zeigt sich hier ja, dass das Geschlecht keine Rolle dabei spielt, wie man beraten werden möchte — von beiden Seiten. Was per se gut ist, so sollte es eigentlich sein.

Gast: Ich bin auch persönlich nicht der Meinung, dass man aufgrund dieser Trendentwicklung ein ganz spezifisches Setup aufbauen muss. Auch wenn einzelne Events und Ähnliches durchaus Sinn machen können — aber das meinen wir nicht. Die Frage ist, ob man wirklich strategisch ein gesamtes Angebot anders aufbauen soll. Davon bin ich nicht überzeugt.

Moderation: Theo, lass uns noch über das Thema Vertrauen sprechen. Vertrauen ist im Wealth Management unglaublich wichtig, wahrscheinlich der Eckpfeiler der Beratung. Wie verändert sich das Thema Vertrauen in der nächsten Generation? Vertrauen sie Banken und Vermögensverwaltern generell weniger, oder haben sie einfach einen anderen Zugang zu Vertrauen — über mehr Daten, die Transparenz schaffen, was wiederum Vergleichbarkeit schafft, sodass ihr eigener Wissensstand sie Dinge besser einschätzen lässt? Und vielleicht eine Ebene darüber: Wie verändert sich das Thema Beratung im Hinblick auf diese neue Generation? Wo sind die veränderten Anforderungen, wenn es überhaupt veränderte Anforderungen gibt?

Gast: Diese Frage beschäftigt mich wirklich im Kern. Wenn man zurückblickt — wir haben die Jahre 2013, 2014 erwähnt, man könnte noch weiter zurückgehen: Ich erinnere mich an das Aufkommen des Internets und die damalige Sichtweise, was das Internet alles ändern würde. Der Untergang der Banken wurde prophezeit, der Untergang des Beratungsgesprächs sowieso — und das eigentlich 20 Jahre lang. Wenn man heute zurückblickt, kann man viele der bekannten Studien der Strategieberatungsfirmen betrachten: Wenn es um die digitale Revolution ging, beinhalteten sie fast ausschließlich am Schluss die Aussage, dass die Banken vor einer so großen Revolution stehen, dass sie praktisch infrage gestellt werden — und insbesondere die persönliche Beratung komplett obsolet werde, weil wir den digitalen Kanal haben. So lauteten die Thesen in unterschiedlichen Ausgestaltungen, eigentlich 20 Jahre lang.

Sehr interessant ist: Heute muss man feststellen, dass sich das in keiner Weise realisiert hat — im Private Banking. Im Retail Banking, okay, das ist eine andere Welt. Aber im Private Banking muss man sagen: nicht wirklich. Und je höher man in der Vermögenspyramide geht, umso weniger Einfluss der digitalen Revolution auf das Beratungsgespräch würde man feststellen. Das heißt: Die persönliche Beratung scheint allen Unkenrufen zum Trotz eine große Berechtigung zu haben. Der Kernaspekt ist offensichtlich, dass Vertrauen nur dort entstehen kann. Das wäre die eigentliche Gegenhypothese, und die scheint sich jetzt zu zeigen: dass trotz aller digitalen Möglichkeiten — wenn es am Schluss darum geht, einen Vertrauensimpuls oder Vertrauenskern zu erzeugen — dies weiterhin auf einer persönlichen Ebene entsteht. Das kann in einem digitalen Kanal sein, so wie wir es jetzt hier tun, aber es ist trotzdem persönlich: Der Kanal ist nur digital, es sind aber Menschen, die interagieren. Vertrauen benötigt einen Menschen.

Die große Frage ist nun: Wird es in Zukunft denkbar sein, dass zukünftige Kundengenerationen gegenüber einer Maschine oder Software eine ähnliche Art von Vertrauen aufbauen können? Das kann ich nicht mit Ja oder Nein beantworten. Ich kann nur sagen: Bisher ist relativ klar, dass es immer diese menschliche Komponente braucht, sonst ist es extrem schwer, die gleiche Vertrauensebene aufzubauen — so irrational das auch erscheinen mag. Wir machen sehr viel Forschung in dem Bereich. Letzte Woche haben wir die letzte Umfrage gemacht, und wir stellen Bankkunden immer wieder diese Frage — heute ist KI natürlich das Thema —, versuchen also Maschine versus Mensch gegenüberzustellen. Ich versimplifiziere: Angenommen, der Berater sagt „Kaufen Sie die Microsoft-Aktie", oder die KI spuckt als Antwort aus „Kaufen Sie die Microsoft-Aktie". Wem würden Sie eher vertrauen? Und die überwiegende Mehrheit der Kunden sagt weiterhin: Wenn der Kundenberater mir das sagt, dann vertraue ich dem mehr.

Das ist rational eigentlich gar nicht so einzuordnen, weil man heute mit gutem Grund argumentieren könnte, dass eine KI die Aktie unter Umständen besser einordnen kann als der Mensch — zumindest verschiebt sich die Leistungsfähigkeit solcher Tools stark. Dennoch scheint der Mensch irgendwie so programmiert zu sein — und ich glaube, das ist wirklich eine Programmierung —, dass wir Vertrauen insbesondere gegenüber anderen Menschen überhaupt erst aufbauen können. Deshalb haben Berater und Beraterinnen weiterhin eine immens hohe Bedeutung. Aber das kann sich ändern. Vielleicht erleben wir gerade diese Phase, in der sich das verändern kann. Mein Punkt ist: Wenn wir als Konsumenten lernen, dass KI beziehungsweise maschinelle Systeme zunehmend leistungsfähig und sicher werden — wenn wir zum Beispiel künftig alle mit einem Auto fahren, das autonomes Fahren ermöglicht, und feststellen, dass das wunderbar funktioniert: Man kann durch die Wiener Innenstadt fahren, eine Taste drücken, sodass das Auto selbst fährt, und es passiert nichts, sondern man kann ganz relaxed sein — dann würde uns diese Erfahrung prägen. Wir würden sagen: Okay, wenn die KI autonom durch die Wiener Innenstadt fahren kann, warum kann sie mir dann nicht auch eine Aktienempfehlung geben, der ich vertrauen kann?

Die Erfahrungen, die wir alle in den kommenden Jahren machen werden, werden uns in der Frage prägen, was eine Maschine kann und was nicht. Das könnte zu einem Shift führen, dass maschinelle Systeme zunehmend eine Art Vertrauen erzeugen können. Ich sage nur: Es ist offen. Bisher anscheinend nicht, aber die Zukunft ist offen. Da bin ich intellektuell offen und anerkenne, dass sich das ändern könnte. Es kann aber auch so bleiben, dass das Menschliche weiterhin das zentrale Element einer Vertrauensbeziehung darstellt.

Moderation: Du hast gesagt, die Beziehung zu den Kunden ist im Private Banking enorm wichtig, und an anderer Stelle, dass wenige eine belastbare Beziehung zur nächsten Generation haben. Du hast gesagt, das Thema ist überall strategisch präsent, aber bei der Umsetzung gibt es ganz viele Ansätze. Was sind jetzt die Schlüssel zu dieser nächsten Generation? Einer wäre natürlich die Frage, welche Anlageklassen oder Investmentbereiche die jüngere Generation anders ansprechen.

Moderation: Bevor wir wirklich zum Thema Krypto kommen: Wie siehst du das — welche Rolle spielt die Investmentpräferenz, welche Rolle spielen die Anlageklassen, um die nächste Generation anzusprechen?

Gast: Die zentrale Frage ist für jede Generation in jeder Phase: Wo entstehen Werte, wo entsteht eine Wertgenerierung, wo entsteht Renditepotenzial? Und das bewegt sich. Diese Frage hätten wir vor 100 Jahren anders beantwortet als vor 20 Jahren oder heute, und in zehn Jahren wird es wieder anders sein. Jede Generation hat ein anderes Erlebnis davon, was sich in der eigenen Welt tut und wo man welche Renditepotenziale sieht. Dadurch verändern sich die Anlageklassen — oder, noch einfacher darzustellen, innerhalb der Anlageklassen die Segmente, in denen ich eine höhere Rendite oder eine Affinität habe, weil ich diese Welt verstehe und in ihr lebe.

Das zeigt sich jetzt im Aktienbereich bei KI — wunderbar, wie sich das bewegt. Da gibt es die Skeptiker, die die KI-Aktienperformance der letzten Jahre und Monate sehr skeptisch betrachten, und die anderen, die tagtäglich mit der KI agieren — mit ChatGPT, Claude und vielen anderen Anwendungen. Für sie stellt sich die Frage, ob das die Zukunft ist, gar nicht so, weil es schon die Gegenwart ist. So jemand hat einen ganz anderen Zugang zu KI-Aktien, weil er die Tools, die dort angeboten werden, nicht nur an der Oberfläche kennt, sondern sie selbst nutzt und mit ihnen handelt. Das ist der Punkt: Die eigenen Lebenswelten bestimmen stark, wie man die Anlageklassen sieht — und das ist in ständiger Bewegung. So können auch neue Anlageklassen entstehen.

Das sehen wir im 10- bis 20-Jahres-Zyklus recht stark. Zu den klassischen Bonds und Aktien — da ist die Anlageklasse natürlich nicht neu, nur innerhalb der Segmente tut sich etwas. Aber wir hatten Private Equity, das sehr stark geboomt hat. Wir haben mit den ETFs mehr Produkte. Wir haben die ganze Nachhaltigkeitsthematik, schon angedeutet, und jetzt die ganze Kryptowelt. Auch das ist etwas, wo wir Kundengenerationen haben, die in dieser Welt leben, die das kennen, die Freunde haben, die mit Kryptowährungen handeln oder in andere Crypto Assets investiert sind. Dadurch entsteht eine Kundengruppe mit einer hohen Affinität zu dieser Anlageklasse. In dem Moment können Anlageprodukte daraus entstehen, und in dem Moment kann sich eine gesamte neue Anlageklasse bilden.

Wichtig ist nur immer: Es müssen wirklich Werte generiert werden oder zumindest die Aussicht auf eine echte Wertgenerierung entstehen. Das ist der zentrale Punkt. Aber wenn das der Fall ist — um meinen Gedanken weiterzudenken: Mit SpaceX öffnet sich da ein neuer Punkt. Wertgenerierung im Weltall ist ein ganz neuer Gedanke. Vielleicht wird das eines Tages auch eine Art neue Anlageklasse — irgendetwas, das mit Weltraum-Wertgenerierung oder „Space Economics" zu tun hat. Wer weiß. Das zeigt, wie auch Neues entstehen kann.

Moderation: Wir haben es jetzt schon ein paar Mal angesprochen, das Thema Krypto. Wie hast du das bisher wahrgenommen? Wir sagen ja auch immer: Krypto ist eine Technologie und eine Assetklasse zugleich. Die Technologie — Stichwort Tokenisierung — ändert viel in der Finanzwelt, aber zugleich ist es auch eine Anlageklasse, in die man investieren kann. Wie siehst du das, auch aus deinen Aufsichtsratsmandaten oder den Gesprächen, die du führst?

Gast: Ich kann vielleicht bei der Uni beginnen, weil wir uns dort und auch in unseren Vorlesungen damit beschäftigen. Ich sage meinen Studierenden immer: Bitcoin ist natürlich der Startpunkt in die Thematik. Wenn man Bitcoin und die Blockchain und das, was da entstanden ist, betrachtet, dann ist die Aussage gerechtfertigt, dass das eigentlich die größte Innovation in der Finanzindustrie der letzten 100 Jahre ist. Dass es tatsächlich eine Währung gibt — Peer-to-Peer —, die funktioniert, ohne dass es eine staatliche Instanz gibt. Das galt als völlig unmöglich, bis Bitcoin gezeigt hat, dass es wirklich funktioniert. Der Mechanismus und die Technologie von Bitcoin werden ja nicht infrage gestellt. Man kann über den Marktwert diskutieren, ob zu hoch oder zu tief, was auch immer — aber niemand hat die Technologie infrage gestellt, und das ist die eigentliche Innovation. Das hat eine ganz neue Welt mit vielen neuen Möglichkeiten eröffnet, und der innovative Charakter steht für mich außer Frage. Das ist unglaublich innovativ und revolutionär.

Dass es überhaupt möglich ist, eine solche Währung zu haben, die das Double-Spending-Problem löst — und das ohne eine Nationalbank, ohne eine staatliche Instanz —, das ist kaum etwas Revolutionäreres im Weltfinanzsystem vorstellbar. Und das Ganze ist ja auch bewusst als etwas entstanden, das gegen oder neben der klassischen Finanzarchitektur steht. Das ist super innovativ, wirklich, und deshalb wird es auch bleiben. Das ist nicht etwas, von dem man sagen kann, es war nur eine kurze Flamme. Die Technologie, die die Basis für Bitcoin darstellt, bleibt und wird sich weiterentwickeln.

Die entscheidende Frage wird sein: Wo lässt sich diese Wertgenerierung zeigen — wo kann ich tatsächlich nachweisen, dass ich mittel- und langfristig auf diese Art und Weise Werte generiere, die sich dann in einer Rendite ausdrücken? Das ist eine spannende, aber durchaus andere Frage als die, die du gestellt hast: wie das in Bankorganisationen gelebt wird.

Auch hier gibt es ein „von bis" — das ist meine persönliche Erfahrung. Es gibt Projekte, bei denen ich involviert war, mit toll aufgesetzten Ideen innerhalb einer Bank im Kryptobereich — ohne in Details zu gehen. Das Team, das das entwickeln musste, hat es wirklich gut durchgedacht, es wäre sehr innovativ gewesen. Und dann kommt so ein Projekt in die üblichen Abläufe einer Bankorganisation: zuerst die Vorstände, dann die Rechtseinheit, dann Compliance — und es ist nie etwas daraus geworden. Weil alle immer nur die Themen gefunden haben, warum es nicht geht und warum es nicht sein soll. Das ist in klassischen Bankorganisationen oft das Thema.

Ich formuliere es etwas überspitzt: Alle reden gern von Innovation, insbesondere in den Vorständen, aber wenn es wirklich um Entscheidungen geht, ist die Bereitschaft, tatsächlich innovativ zu sein, überschaubar. Ich verstehe das auch — ich meine das nicht als Vorwurf, aber man muss es anerkennen: Über Innovation zu reden ist das eine, eine Bankorganisation zu finden, die tatsächlich innovativ umsetzt, ist etwas ganz anderes. Ich will einfach festgehalten haben, dass man sich bewusst sein muss, vielleicht gar nicht so innovativ zu sein, wie man es nach außen transportiert. Gerade der Kryptobereich ist so ein Beispiel.

Es gibt aber auch Banken, die ganz toll sind, die erkennen: Das ist unser USP. Sie bilden daraus eine Geschichte oder eine strategische Antwort, weil sie erkennen, dass die anderen nicht in der Lage sind, Kryptoprojekte umzusetzen, oder eine Abneigung oder ein Unverständnis haben. Sie sagen: Wunderbar, das ist unser Bereich — vielleicht heute noch eine Nische, aber man sieht das Potenzial, das daraus entstehen kann. Und rückblickend gilt im Banking: Alle großen Geschäftsteile waren mal Nischen. ETFs waren auch einmal eine Nische, Private Equity war auch einmal eine Nische. Das hat also durchaus Potenzial.

Moderation: Du hast vorhin den Return on Investment indirekt angesprochen. Erfordern diese neuen Bereiche und Innovationen vielleicht auch Investments, die nicht sofort zu einem entsprechenden Return führen — und mag das ein Grund sein, warum das vernachlässigt wird?

Gast: Ja, sicherlich. Aber das beinhaltet praktisch jede Innovation, sonst wäre es zu einfach. Ich verstehe das auch: Im Aufsichtsrat, der Vorstand, der CEO — man muss Mut haben und wissen, dass es auch schiefgehen kann. Wenn aber alle sagen: Wir erkennen, es könnte sein, dass wir in drei Jahren feststellen müssen, dass wir jetzt X Millionen investiert haben und nichts daraus geworden ist — aber wir machen es trotzdem, weil wir das Upside erkennen und das Downside aushalten würden. Es ist die unternehmerische Verantwortung, innovative Projekte zu haben. Ich sage nicht, dass jede Bank ein Kryptoprojekt haben muss — aber jede Bank sollte Innovationsprojekte haben. Es wäre eine unternehmerische Fehlleistung, wenn eine Bank ein Portfolio hätte, in dem sie nur Reifegeschäfte und keine Innovationsgeschäfte hätte. Das könnte man vorwerfen, denn ich denke, es gehört zur unternehmerischen Weitsicht — eigentlich zur Pflicht —, auch innovative Ideen einfach zu testen. Wohlüberlegt natürlich und abwägend, welche. Aber wenn man gar nichts hat, dann hat man die Zukunft praktisch schon jetzt verspielt.

Moderation: Vielleicht noch eine Nachfrage dazu. Wir haben ganz am Anfang darüber gesprochen, dass das Thema „nächste Generation, neue Anforderungen" etwas ist, was sich aktuell noch gut wegignorieren lässt. Jetzt ist es aber doch so — und das hast du auch schon gesagt —, dass jüngere Anleger oft digitaler, besser informiert und preissensitiver sind. Das hat dazu geführt, dass viele ihre Veranlagungen selbst über Plattformen wie Robinhood und Co. machen, und auch Produktlösungen wie ETFs sind in der Mitte der Finanzbranche angekommen — und daran lässt sich recht wenig verdienen. Das muss doch ultimativ zu einem extremen Margendruck auf Privatbanken führen. Und das müsste doch jetzt den notwendigen Druck schaffen, zu erkennen: Wir müssen uns in irgendeiner Art und Weise neu erfinden, sonst bricht uns einfach der Monetarisierungskanal weg. Oder denke ich da falsch?

Gast: Ich würde es nur anders formulieren: Es ist nicht notwendig, sich komplett neu zu erfinden — davon würde ich sogar abraten. Aber man muss bereit sein, aus den Erträgen des Reifegeschäfts in das Innovative zu investieren. Das wäre mein einziger Punkt — in Anlagen, die vielleicht nicht für jeden zugänglich sind, wo es einen professionellen Berater braucht und wo man noch eine Differenzierung darstellen kann. Denn in einen ETF zu investieren ist jetzt nicht die große Kunst.

Moderation: Ja, absolut.

Gast: Ich würde in der Diskussion immer die Segmente unterscheiden — das kam in deiner Frage gut heraus. In den tieferen Affluent-Retail-Bereichen, an der Grenze zum Private Banking oder im unteren Private Banking, haben wir einen starken Margenschwund, und der digitale Kanal hat durchaus seine Berechtigung. Das Geschäftsmodell ist dort ein anderes: Man versucht über die Masse, die tieferen Margen zu einem genügenden Ertrag zu bringen.

Aber in den gehobeneren Segmenten muss man festhalten: Das Digitale hat insofern einen Einfluss, als die neuen Kunden sich in diesen digitalen Welten auskennen, dort unterwegs sind und sich informieren können. Mein Punkt ist aber: Ich glaube, auch diese Kunden — wenn es um wirklich viel Geld geht und nicht um das Trading-Konto über ein paar 10.000 Euro, sondern wenn ich ein Millionenvermögen erbe — dann spielt Robinhood keine Rolle mehr. Dann möchte ich jemanden haben, der Erfahrung hat, mit dem ich mich wirklich austauschen kann. Da suche ich das Persönliche, und das ist genau das, was ein Wealth Manager, eine Privatbank macht — und das machen sie auch gut. Das wird auch der Kern bleiben.

Aber dennoch kann in diesem Setup eben sein, dass ich ein Krypto-Angebot habe oder etwas anderes. „Digital" muss ja nicht immer heißen, dass alles nur über Robinhood läuft. Ich glaube, auch ein technologieaffiner, sonst sehr digitaler Kunde will in einem entscheidenden Moment seines Lebens — wenn er viel erbt, wenn es um sehr wichtige Entscheidungen geht — das Persönliche. Das geht uns wahrscheinlich allen so: Wenn wir im Leben ganz wichtige Entscheidungen treffen, mögen wir uns auch informieren und die KI fragen. Aber wenn es am Schluss um die Entscheidung geht, wollen wir wahrscheinlich mit einem Menschen interagieren. Wir wollen spüren, was die Reaktion der Gegenseite ist, den Blick, die Gestik erkennen, wo es offensichtlich Übereinstimmung oder Missverständnisse gibt. Dafür ist eine persönliche Beziehung weiterhin das Hochwertigste, was es gibt, und darauf sollen Wealth Manager auch aufbauen. Ich würde niemals empfehlen, das aufzugeben. Aber rund herum muss das Angebot sicherlich angepasst werden.

Moderation: Ein gemeinsamer Freund von uns, Lukas Riesi, der CEO von Maerki Baumann, die ja sehr erfolgreich eine Kryptostrategie umgesetzt haben, hat bei uns im Podcast gesagt: Diese strategische Positionierung, diese Veränderung muss vom Vorstand ausgehen. Du hast das auch indirekt angesprochen. Jetzt sieht man in vielen Unternehmen, dass der Mittelbau viel machen will, es aber nicht wirklich vom Vorstand getragen wird. Wie siehst du diese Thematik — und hängt das nicht eigentlich auch mit dem Kernthema des Podcasts zusammen, nämlich dem Generationenthema? Vorstände sind tendenziell ältere Semester, der Mittelbau will jünger. Kann man das so pauschal sagen?

Gast: Das wird sicher korrelieren. Du sprichst den Kern am Schluss der ganzen Diskussion an. Diese Diskussionen, diese Entscheidungen finden ja dort in diesen Sitzungen mit den Vorständen statt. Man kann viele Studien lesen und wunderbare Ideen und Konzepte haben — aber da geht es dann ans Eingemachte, und da braucht es die Entscheidung. Das ist durchaus ein Generationenthema, würde ich sagen. Tendenziell würde ich mich zu der Aussage verleiten lassen: Je jünger die Vorstände, desto eher hat man eine Entscheidung in diese Richtung — und da wird es auch Ausnahmen geben. Aber das spielt sicherlich eine Rolle, diese Affinität und Offenheit gegenüber diesen Themen.

Ich vermute aber, es ist gar nicht nur das. Ich glaube, eine junge Person ist grundsätzlich gegenüber dem Risiko eines innovativen Projekts anders eingestellt als ein Vorstand, der — salopp formuliert — nur noch fünf Jahre vor sich hat. Das ist am Schluss die Realität, die muss man akzeptieren. Das ist kein Vorwurf; ich würde mich in der gleichen Situation vielleicht auch so verhalten. Es ist einfach nur eine Beschreibung. Aber wenn ich das weiß — als Aufsichtsrat zum Beispiel —, dann gilt es, das mitzudenken: Wenn ich vom Vorstand fordere, eine Kryptostrategie zu entwickeln, muss ich auch berücksichtigen, wie hoch die individuelle Bereitschaft der Vorstände überhaupt ist, etwas zu ändern. So spielt das echte Leben. Das sind am Schluss die sehr entscheidenden Fragen.

Leider — das ist ein ganz wichtiges Element, obwohl es in keinem Strategiebuch steht. Aber das ist auch meine Erfahrung: Wenn man wirklich etwas in einer Bank ändern will, dann muss man diese Themen auffangen und sich damit auseinandersetzen. Nur so gelingt es, ein Setup zu finden, das überhaupt Innovation ermöglicht. Sonst bleibt es dabei, dass man viel Papier generiert und am Schluss nichts umgesetzt wird.

Moderation: Kannst du noch ein paar Beispiele aus deiner persönlichen Erfahrung nennen, wo NextGen-Projekte erfolgreich umgesetzt wurden und man sagt: Das hatte Hand und Fuß, und es wurden gewisse Erfolge erzielt? Maerki Baumann hat Martin jetzt genannt — sehr beeindruckend, was die über Jahre eingeleitet haben. Fallen dir noch andere Beispiele ein?

Gast: Auf jeden Fall gibt es Banken, die das hervorragend machen, und der Kern ist eigentlich immer — das klingt jetzt abgedroschen — das Langfristige: dass sie es umsetzen, diese Beziehung frühzeitig aufzubauen und zu suchen. Wirklich frühzeitig, dass die Bankberater die Gespräche nicht nur mit den Eltern führen, sondern dass die Kinder ganz frühzeitig in diese Gespräche eingebunden werden.

Man muss auch sagen — und das führt mich zu einer Aussage von vorhin zurück: Wenn wir über die Erbengeneration sprechen, ist das in der Familie steckende Thema kein angenehmes. Wenn die Eltern zu den Kindern sagen „Komm doch mit ins Beratungsgespräch, weil du eines Tages alles erben wirst" — da beginnt emotional schon keine positive Story. Dann stellen sich einfache Fragen, und es ergibt sich eine schwierige Diskussion zwischen Eltern und Kindern. Da kann die Bank vielleicht sogar ein bisschen helfen. Gute Bankberater und Beraterinnen sind in der Lage, ein solches Gespräch zu ermöglichen oder die Motivation zu geben, dieses Gespräch in der Familie zu führen, Hilfe anzubieten und so weiter. Das ist der Weg. Es ist nicht der Event, wo ich in die Oper einlade und die Eltern und Kinder dazubitte — das kann man zusätzlich aufbauen, aber das ist es nicht. Es sind wirklich die Berater und Beraterinnen, die die außergewöhnlichen Fähigkeiten haben, die Familie in dieser Thematik zu begleiten.

Und dann erübrigt sich — übertrieben formuliert — die Frage, welches Produkt und bei welcher Bank. Denn wenn ich im Entscheidungsprozess als außenstehender, neutraler Partner eine Hilfestellung geboten habe, dann bin ich sowieso im Kern der Familie. Und so baue ich die Beziehung in die nächste Generation auf. Das ist jetzt eine idealisierte Darstellung, es wird nicht immer so einfach sein, aber das ist der Königsweg, der Kernweg. Alles andere kann ich noch mit viel Event und Ausbildungsthemen, Financial Literacy für die Next Generation ergänzen — aber das ist nur Beiwerk. Das ist der Kern.

Der andere Zugang — erlaube mir noch den — ist ein neuartigerer: dass ich Bankberater und Beraterinnen anstelle, die in den Welten der NextGen drin sind. Dass ich also bewusst nicht den Senior Private Banker einsetze, sondern ein Team aufbaue, das in dieser Welt zu Hause ist. Da muss man definieren, von welcher Welt ich spreche — ist es eher die Kryptowelt? Am Schluss muss ich im Netzwerk drin sein, das wäre der zweite Gedanke: Ich muss Berater und Beraterinnen haben, die in diesen Welten, in den Netzwerken dieser jungen Leute drin sind, in was auch immer sie tun. Das ist sowieso das Geheimnis eines guten Private Bankers oder einer guten Private Bankerin — dass man in diesen Netzwerken leben kann. Denn da kann ich Cross-Referencing und Weiterempfehlungen generieren und weiß, was die Kunden bewegt. Die Idee wäre, jüngere Kundenberater zu entwickeln, die sich in den Netzwerken dieser NextGen-Kunden bewegen und dadurch Kontakte und Netzwerke aufbauen. Das wäre ein anderer Zugang.

Moderation: Jetzt ist das Erben meistens damit verbunden, dass man vorher überhaupt keine Verantwortung über das Vermögen hatte, weil alles der Papa macht — und dann erbe ich das Vermögen und habe auf einmal 100 % der Verantwortung und Entscheidung. Warum nicht ein Mittelweg, dass die junge Generation ein eigenes kleines Portfolio bekommt, über das sie allein entscheidet? Manche haben das ja schon gesehen und machen es: Der Papa will zum Beispiel kein Krypto, aber die Jungen wollen Krypto — also bekommt der Junior, was weiß ich, 10 Prozent zur eigenen Verantwortung, und so kann die Beziehung ganz anders aufgebaut werden.

Gast: Sicherlich, absolut. Das Schlimme wäre für eine Bank ja nur, wenn ich merke: Da habe ich einen NextGen-Kunden, der eigentlich kryptoaffin ist, und ich habe kein Angebot. Das darf mir als Bank nicht passieren, Punkt. Das Risiko ist mein Angebot — ob es jetzt mein Inhouse-generiertes Angebot oder ein Third-Party-Angebot ist, ist eine andere Frage —, aber es darf mir nicht passieren. Das wäre mein Anspruch an das Setup des Beratungsangebots.

Moderation: Das ist quasi Neukundengewinnung. Aber jetzt die Erbengeneration nicht zu verlieren, ist de facto fast defensiv: Wenn der Junior mit dem Vater mitkommt, aber der Banker immer sehr konservativ ist und nicht das anspricht, was mich interessiert, dann würde ich später, wenn ich zur Entscheidung komme, gar nicht daran denken, zu ihm zu gehen — weil er immer negativ zu allem eingestellt war.

Gast: Ja, das wäre genau das Gegenstück: dass ich etwas habe, womit ich diese Affinität ansprechen kann, um sozusagen den Haken zu werfen.

Moderation: Mit Blick in die Zukunft: Du hast den Ausblick auf 2030 vor mittlerweile zwölf Jahren skizziert. Lass uns wieder einen Ausblick wagen: 2040 — wie sieht die Wealth-Management-Branche dann aus, und was wird für dich der entscheidende Faktor sein, warum manche bis dahin stark profitieren werden und andere in ihrer Wirkung und Größe nach unten revidiert werden?

Gast: Ich glaube, in zehn Jahren wird sich rückblickend gar nicht so viel verändert haben, weil die Themen ja schon da sind. Wir haben eine hohe Bedeutung der Technologie in der Art und Weise, wie die Bank funktioniert und wie die Kommunikation und Interaktion mit dem Kunden funktioniert. Klar wird es durch KI noch einmal eine Entwicklung geben, aber das Thema bleibt. Die Tools ändern sich, die Leistungsfähigkeit von Analyse-Tools, die ich selbst einsetzen kann, wird besser werden — aber das Thema haben wir schon. Das wird sich verstärken, ist aber kein Gamechanger.

Auf der anderen Seite wird auch einiges ähnlich bleiben: Ich glaube, das Persönliche wird in den gehobenen, höheren Private-Banking-Segmenten weiterhin der zentrale Anker sein. Das wird sich in der Breite des Geschäfts nicht ändern. Aber ich glaube auch, in den Nischen werden sich neue Player etablieren, die tatsächlich sehr stark nur digital unterwegs sein werden. Beides ist möglich. Wir müssen aufpassen — die Welt ist nie nur 0 oder 1, nur schwarz-weiß, nur persönlich oder nur digital. Gerade im Banking sieht man wunderbar, wie heterogen das Angebot ist: Wir haben Banken, die fully digital sind, und es gibt weiterhin Privatbanken, die praktisch fast gar nichts digital haben. Das wird ungefähr auch so bleiben. In der Mitte wird sich der Hauptteil des Marktes bewegen — also wer beides besser kombinieren kann.

Sehr interessant finde ich aber diese Nische, in der die fully digitalen Banken — heute die Neobanken, die im Retail Banking tätig sind — tendenziell versuchen werden, in die höheren, kleineren Segmente zu gehen. Das wird ihnen ansatzweise gelingen; nicht, dass sie den ganzen Markt erobern, aber ansatzweise werden sie zunehmend Erfolg haben — gerade darin, kryptoaffine Kunden anzuziehen, auch wenn ich nicht glaube, dass alle NextGen-Kunden dorthin gehen werden.

Auf der Anlageklassen-Seite wird es spannend sein, was sich da tut. Der Kryptobereich ist, glaube ich, gekommen, um zu bleiben. Wohin er sich in zehn Jahren bewegt haben wird, kann ich nicht einschätzen — frag mich nicht nach einer Preisprognose, da seid ihr die Experten. Aber dort wird sich bei den Anlageklassen rückblickend in zehn Jahren wahrscheinlich am meisten getan haben. Das wird sicher ein besonders spannendes Feld sein.

Aber in Summe glaube ich: Es wird immer darum gehen, Technologie so einzusetzen, dass man die persönliche Beziehung aufrechterhalten oder sogar stärken kann. Daran wird sich nicht viel ändern. Und was die guten Banken von den schlechten unterscheiden wird, ist die Qualität der Vorstände in diesen Fragen — das meine ich sehr respektvoll und in vollem Ernst. Sie sind ganz entscheidend, und sie müssen erkennen, wie entscheidend sie sind. Sie müssen erkennen, welche Macht und Umsetzungsmacht sie haben, um wirklich zu gestalten — und sie sollten das im innovativsten Geiste tun.

Moderation: Super, das ist eigentlich ein ideales Schlusswort. Ich habe uns einen Kalendereintrag für 2040 gesetzt, dann sprechen wir wieder.

Gast: Ah, ja. Super.

Moderation: Vielen Dank, Theo, für die Einblicke in deine Arbeiten und Sichtweisen.

Gast: Sehr gerne. Bis bald. Danke.

Moderation: Tschüss. Danke dir. Ciao.